Aventures en ratant le point: Répondre aux hypothèses que les gens font sur le travail de Flyvbjerg

Au cours de la semaine dernière, j’ai creusé divers sujets sur lesquels le professeur Bent Flyvbjerg (Linkedin, Twitter) et j’ai discuté dans nos excellentes 90 minutes ensemble. Le nouveau livre très recommandé de lui et de Dan Gardner Comment les grandes choses se font : les facteurs surprenants qui déterminent le sort de chaque projet, des rénovations domiciliaires à l’exploration spatiale et tout le reste tombe le 7 février, donc c’était opportun. Je suis heureux de noter qu’il existe également une version Audible de celui-ci.

Pour rappel, Flyvbjerg et Gardner m’ont contacté il y a environ un an pour demander la permission d’inclure du matériel que j’avais répété pendant quelques années, un regard sur l’expérience naturelle des déploiements éoliens, solaires et nucléaires en Chine. J’ai été ravi de dire oui, mais je peux dire sans équivoque que ma recommandation de ce livre serait tout aussi forte sans que mon matériel y soit.

Ayant estimé, planifié, exécuté et corrigé des projets technologiques et de transformation majeurs sur plusieurs continents au cours de ma carrière, à la fois en échec et en réussite, ce livre doit être lu attentivement par toutes les personnes impliquées dans l’estimation, la planification, l’approbation, le choix et la réalisation de projets. Et concentré comme je le suis dans ma nouvelle carrière en tant que stratège en décarbonation qui guide les investisseurs, les conseils d’administration, les décideurs et les startups à travers les fourrés de notre monde en évolution rapide, ce livre doit être lu attentivement par les personnes compte tenu de leurs investissements stratégiques en temps et en ressources.

Mais cela dit, les réactions à mes pièces et plus généralement au travail de Flyvbjerg ont été éclairantes. Cet article met en évidence quelques tendances dans les remarques et souligne certaines des règles empiriques que Flyvbjerg et Gardner ont réunies pour s’assurer que personne ne se retrouve avec l’hypothèse de mes brefs articles qu’il s’agit d’une perspective unidimensionnelle, ou que leur favori aspect de la gestion de projet ou de programme n’est pas pris en compte.

L’une des choses évidentes, rétrospectivement, était que la sinophobie a fait son apparition. De nombreux commentaires sur les articles eux-mêmes ou sur LinkedIn (mon principal lieu de rencontre sur les réseaux sociaux) étaient axés sur les aspects laids de la Chine, pas sur le matériel. Souvent, ils ont raté l’intérêt de l’expérience naturelle sur le nucléaire, l’éolien et le solaire rendue possible par l’économie planifiée plus centralisée de la Chine et la plus grande capacité du gouvernement national à passer outre le NIMBYisme local, les écarts réglementaires et à évincer les profiteurs corrompus. Les plaintes des partisans du nucléaire liées aux craintes du public occidental et à la réglementation excessive sont balayées, ne laissant que les technologies et leur capacité à être déployées. Et l’éolien et le solaire ont dépassé le nucléaire en termes relatifs et absolus, ont largement dépassé les objectifs et continuent de s’accélérer malgré le démarrage des programmes une décennie après le programme nucléaire, qui reste lent et n’atteint pas ses objectifs.

Cela ne veut pas dire que le modèle de gouvernance de la Chine est approprié pour l’Occident ou qu’il n’a pas d’inconvénients importants. Cela reste hors de propos. Mais pour ceux qui s’intéressent à ce sujet, je recommande fortement Kishore Mahbubani La Chine a-t-elle gagné ?de Zak Dychtwald Jeune Chine et celui de Ray Dalio Principes pour faire face à l’ordre mondial en mutation pour une perspective indispensable qui manque souvent.

Je continue à utiliser ce graphique dans ces pièces parce qu’il est tellement perspicace. Il s’agit de l’ensemble de données d’environ 16 000 projets pour lesquels Flyvbjerg et son équipe ont rassemblé des données de qualité. Il montre quels projets sont beaucoup plus à risque de dépassement de coûts et lesquels sont moins à risque, sur la base d’un ensemble de données statistiquement significatives, principalement mondiales. (Obtenir des données pour des projets chinois individuels reste difficile.) Je considère qu’il s’agit du graphique le plus important du livre, et que celui-ci et la Coda des règles empiriques devraient être collés sur les murs des planificateurs, des stratèges, des décideurs et des investisseurs. autour du monde.

Et cela nous amène à la prochaine série de réactions. Les partisans du nucléaire n’aiment vraiment pas ce tableau et trouveront n’importe quelle excuse pour ignorer ou rejeter ses leçons. Fréquemment, les mêmes personnes manquant le point du matériel d’expérience naturel se retourneront et diront que c’est la faute d’un zèle réglementaire excessif ou de Greenpeace ou de la terreur injustifiée des radiations attisée par les industries cinématographiques américaines et japonaises. Comme je l’ai écrit ailleurs, c’est l’économie, pas les peurs.

Un autre groupe rejette l’une des principales injonctions de Flybjerg, penser lentement et agir vite (qui, je suppose, était sérieusement considéré comme le titre ou le sous-titre du livre, et est cité en règle générale dans la coda), en faveur de la il suffit de commencer et de construire un rêve maquette. Mais Flyvbjerg démolit cet argument. Il s’appuie sur l’article très influent de l’économiste Albert Hirschman d’il y a des décennies qui affirmait que la planification était une mauvaise idée, une créativité surprenante nous guide à travers de grands projets et que les grands penseurs devraient simplement le faire. Comme le note Flyvbjerg, soit Hirschmann avait raison, soit Flyvbjerg a raison. Il n’y a pas de juste milieu. Ce que Hirschmann et d’autres tels que Gladwell, Brookings Institute et Sunstein ont ignoré, c’est le parti pris du survivant, les dépassements absurdes de coûts et de budget et l’incapacité à fournir les avantages promis de ce credo. Chapitre 7, « L’ignorance peut-elle être votre amie ?», traite de cette idée fausse profondément ancrée et promue, en s’appuyant sur des exemples aussi divers que le studio sur mesure de Jimi Hendrix, l’opéra de Sydney, les chefs-d’œuvre architecturaux de Frank Gehry et le film Mâchoires. Quiconque essaie d’argumenter contre la thèse de Flybjerg doit lire et comprendre ce chapitre.

D’autres se sont plaints que je n’écrivais pas sur l’exigence essentielle d’avoir une équipe expérimentée. Eh bien, ils ont raison. Je ne voulais pas faire valoir ce point, et je n’essayais pas d’écrire une critique de livre complète, mais d’explorer plus en profondeur des aspects spécifiques de notre conversation. Mais en supposant que Flybjerg ne couvre pas cela, c’est un saut remarquable, mais d’innombrables personnes ont fait le saut, le saut et un saut de logique requis. En fait, pour les projets très réussis du métro de Madrid et du terminal 5 d’Heathrow, Flyvbjerg considère cela comme une condition clé du succès de ces programmes. Les planificateurs ont intentionnellement réfléchi aux risques du projet, ont compris que l’alignement et la cohésion de l’équipe et des sous-traitants étaient essentiels, et ont effectué un travail approfondi pour s’assurer que les risques très prévisibles n’avaient pas d’impact négatif sur leurs projets. Chapitre 8, «Un organisme unique et déterminé,» est consacré à ce sujet.

Les organisations de conseil en déploiement de mégaprojets et d’infrastructures telles que l’excellente Vision, qui met l’accent sur la gestion basée sur l’engagement, s’appuient fortement sur cet aspect des programmes réussis. (Remarque : un de mes collaborateurs réguliers travaille avec Vision sur des projets en Amérique du Nord et en Europe, et m’a aidé à comprendre et à adopter les bases de leur approche.) Mais je ne mentionne pas cet aspect lorsque je parle de train à grande vitesse vs transmission les écarts de projet, pourquoi les petits réacteurs modulaires sont peu susceptibles de trouver un point optimal sur le continuum physique vs modularité, ou la loi de fer des projets étant que seulement 0,5% atteignent les objectifs de calendrier, de budget et d’avantages ne signifie pas que Flyvbjerg n’aborde pas cela à longueur dans le livre, ou que je ne suis pas au courant.

Il y a quelques années, j’ai eu cette conversation avec la femme qui m’a appris plus sur la résolution de projets problématiques que la grande majorité des gens n’en ont jamais appris, Sharon Hartung, la responsable de projet d’une entreprise technologique mondiale qui était absurdement douée pour ça. (Malheureusement, elle est décédée prématurément récemment, mais sa mémoire demeure parmi les personnes qui la respectaient et l’aimaient.) Je la pressais exactement sur ce point :  » Combien est l’équipe ? » Son rôle à l’époque l’obligeait à se pencher sur les aspects de processus, et Sharon était excellente pour mettre en œuvre des stratégies globales pour l’entreprise, donc c’était inconfortable pour elle. Mais nous étions d’accord. L’équipe était un énorme pourcentage des raisons du succès, à la fois en trouvant les bonnes personnes et en s’assurant qu’elles étaient alignées et gérées pour réussir.

Et Flyvbjerg a une règle empirique spécifique sur la Coda, Préparez votre équipe. Comme le dit Flyvbjerg, « C’est la seule heuristique citée par tous les chefs de projet que j’ai rencontrés. »

D’autres commentateurs étaient remarquablement arrogants, affirmant qu’ils avaient des succès perpétuels dans les projets, et que quel que soit le point sur lequel j’écrivais, c’était quelque chose qui ne s’appliquait pas à eux. Il est possible qu’ils aient raison. Il y a des gens extraordinaires qui savent comment accomplir de grandes choses et qui continuent de le prouver. Lorsque je travaillais pour une grande banque canadienne sur une transformation massive de la technologie des succursales – 1 400 emplacements physiques, 32 000 appareils informatiques, une toute nouvelle infrastructure de réseau et de télécommunications, le recyclage de 50 000 employés de succursale – la banque a embauché l’une des plus grandes entreprises de services d’infrastructure technologique au monde et a obtenu Al Eade, un gars qui avait passé toute sa carrière à faire ça, encore et encore. J’ai appris des quantités absurdes d’Eade au cours de ce programme et j’ai fini par être l’un des trois meilleurs gestionnaires du processus avec lui et un autre employé. Sans Eade ou quelqu’un avec sa grande expérience dans la conduite de la réflexion lente pendant 2,5 ans, les 10 mois de déploiement sans interruption de succursale, avec des taux de satisfaction de succursale approchant les 100 % et respectant le budget, n’auraient pas eu lieu. (Oui, j’ai eu la chance plusieurs fois dans ma carrière de travailler avec des gens extraordinaires sur des projets extraordinaires.)

Et Flyvbjerg répond également à cela, avec la règle d’or Engagez un maître constructeur. Il en tire également des exemples dans les chapitres précédents. La coda, Onze heuristiques pour un meilleur leadership de projet est un excellent rappel de la façon de réussir ses projets.

Et j’arrive donc à la fin d’un autre article modérément long sur le livre, n’ayant fait qu’effleurer la surface de sa sagesse et de ses idées. Il y a onze règles empiriques dans la Coda, et j’en ai écrit peut-être trois ou quatre ici. J’exhorte les personnes qui réfléchissent au travail de Flyvbjerg qui se demandent : « Mais qu’en est-il de cet aspect crucial de la réussite du projet ? Retenir le jugement. Obtenez le livre. Découvrez que vous vous trompez probablement dans cette hypothèse.

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