Customize this title in frenchPhil Shoemaker sur les leçons tirées de la disparition de Homepoint et de l’avenir de The Loan Store

Make this article seo compatible, Let there be subheadings for the article, be in french, create at least 700 words Ajoutez ceci à la liste : contrôlez les coûts tout en grandissant et utilisez un système technologique prêt à l’emploi lorsque vous êtes petit. « L’objectif pour moi est le suivant : je veux grandir de manière très durable et méthodique », a déclaré Shoemaker. TLS se concentrera sur le canal de gros mais ne concurrencera pas United Wholesale Mortgage (UWM), a déclaré Shoemaker. L’activité principale sera les prêts gouvernementaux conventionnels, bien que TLS créera des produits et services à valeur ajoutée. Malgré l’héritage de plus de 9 000 courtiers de Homepoint, TLS ne fera affaire qu’avec les «bons courtiers», a déclaré Shoemaker. « Cette capacité nous permet de prendre environ 400 millions de dollars par mois, ce qui est un très petit nombre par rapport à ce que nous générions chez Homepoint. Les gens que nous avons embauchés nous permettent de passer de 20 à 400 millions de dollars par mois. Nous sommes à mi-chemin, et nous sommes dans le mois deux et demi [since the transaction]. Une fois là-bas, nous allons nous concentrer sur l’optimisation des choses. Shoemaker a répondu à une série de questions dans une interview avec Câble de logement à la mi-juin. Cette interview a été condensée et modifiée pour plus de clarté. Flavia Nunes : Pourquoi Homepoint a-t-il choisi de vendre son activité d’origination à TLS ? Phil Shoemaker : Il y avait quelques choses importantes pour moi ainsi que pour Willie [Newman, Home Point Capital CEO and president] et l’équipe de Homepoint qui a conclu cet accord. Nous voulions nous assurer que l’équipe d’origination était prête à réussir. La meilleure façon d’y parvenir, d’après tout ce que j’ai appris au cours des 28 dernières années, est d’accomplir quelques choses. Nous voulions trouver une plate-forme où le capital, la structure de propriété, était à long terme, ce qui signifie que nous recherchions un groupe d’individus qui possédaient une entité hypothécaire pour opérer à perpétuité, et il n’y avait pas de stratégie pour la construire jusqu’à un certain niveau. puis le revendre. Dans cette mesure, les propriétaires de TLS, dont deux sont des amis proches, cherchent à construire une banque hypothécaire prospère, durable et rentable dans le temps. Cela signifie faire les choses méthodiquement, de manière durable tout au long des cycles du marché et peut-être ne pas croître aussi rapidement. Nonnes : TLS ne fonctionnera-t-il que dans le canal de vente en gros ? Cordonnier: Je pense que le modèle compte de plus en plus. Malgré la dynamique concurrentielle du commerce de gros, je continue de penser que le commerce de gros est le bon modèle pour accéder au marché de l’achat, le marché primaire. Et la raison pour laquelle je pense que c’est le cas, c’est parce que je pense que c’est ce qu’il y a de mieux pour l’emprunteur. Chaque fois que vous êtes aligné avec le consommateur, vous gagnerez des heures supplémentaires. Maintenant, la dynamique concurrentielle dans le commerce de gros est assez unique, et je ne pense pas que cela va changer parce que le principal titulaire est bon dans ce qu’il fait. Nous allons tous devoir continuer à intensifier et à faire mieux. Toute la nature du commerce de gros est optionnelle ; les courtiers veulent des choix. Nous ne cherchons pas à faire affaire avec tous les courtiers; nous cherchons à faire des affaires avec les personnes qui sont alignées avec nous sur le plan culturel. Nonnes : Comment s’est passée la transition des employés de Homepoint vers TLS jusqu’à présent ? Comment leur rémunération a-t-elle évolué ? Cordonnier: Nous traversons toujours ce processus, nous avons fait venir la plupart des gens. Lorsque la dernière personne rejoindra TLS, ce ne sera qu’une centaine de personnes environ. Au total, au moment où nous aurons terminé, il y en aura probablement plus de 140. Notre objectif était de nous assurer que tout le monde a effectué la transition sans voir d’impact au moins sur sa rémunération de base. Le marché dans son ensemble voit les salaires, et probablement plus de rémunération variable, commencer à se normaliser car il y a eu une légère augmentation en 2020. Nous voyons les salaires commencer à revenir à un niveau plus normal dans tous les domaines. À l’intérieur de cela, je pense que vous aurez deux types de stratégies : les entreprises qui essaient d’attirer de nouvelles personnes, de les former et de les payer à un niveau inférieur, puis vous avez des gens – et c’est plutôt la stratégie vers laquelle nous nous dirigeons plus vers les personnes très expérimentées. Nous voulons leur verser une rémunération équitable, et nous voulons leur donner un avantage basé sur la performance de l’entreprise. Nonnes : La structure des coûts était un problème chez Homepoint. Comment contrôlerez-vous les dépenses chez TLS ? Cordonnier: L’important est de s’assurer que chaque dollar que nous dépensons doit servir à faire un bon prêt. L’expérience que j’ai eue chez Homepoint était super. Bien sûr, nous aurions tous aimé pouvoir travailler différemment. C’est une donnée. Mais je ne le regrette vraiment pas. C’était une expérience géniale. Les gens que j’ai rencontrés. Les investisseurs en capital-investissement – ​​de très bonnes personnes. Mais tu apprends des choses, non ? Dans une certaine mesure, plus vous grossissez et plus vous le faites rapidement, plus vous commencez à être infecté par de nombreux coûts qui ne sont peut-être pas nécessairement directement attribuables à l’octroi du prêt. L’objectif pour moi est que je veux grandir de manière très durable et méthodique. La plus grande leçon est que les compétences comptent énormément. Ainsi, lorsque vous grossissez, vos coûts fixes sont dilués sur une plus grande tranche de production. Cela dit, encore faut-il être efficace. Le problème est que plus vous grossissez, plus il est difficile de changer les choses. Littéralement, c’est comme tourner le Titanic. Vous ne pouvez pas le construire puis revenir et essayer de le rendre plus efficace. C’est quelque chose que vous devez faire en montant. Peut-être que certaines personnes le peuvent, mais ce n’est pas ce que j’ai l’intention de faire. Pour être clair, je n’essaie pas de rivaliser avec UWM. Ce n’est pas mon but. Et tous ceux qui pensent pouvoir le faire ; ils sont fous. Encore une fois, c’est un gros marché. Je sais que c’est un marché difficile. Le commerce de gros continuera à se développer. Je vais juste me concentrer sur ce que je peux bien faire et sur les choses que je peux contrôler. Nonnes : Un autre problème chez Homepoint était la technologie. Parlez-nous de la pile technologique de TLS. Cordonnier: Je crois que cela fait partie de la sauce secrète. La première fois que j’ai eu affaire à un fournisseur, c’était lorsque je suis arrivé chez Homepoint. Et voici où j’en suis avec ça : je ne crois pas qu’il y ait un avantage stratégique à avoir et à développer votre technologie en interne. Plus vous essayez de personnaliser et de créer des choses par vous-même, plus vous créez de coûts. Si vous faites une tonne de volume, alors assurez-vous que cela a du sens. Mais ce n’est pas la plupart du monde. Lorsque vous personnalisez un système prêt à l’emploi, vous vous retrouvez en fait avec un scénario dans lequel non seulement vous maintenez la structure des coûts d’exploitation de votre propre système propriétaire, mais vous devez également payer le fournisseur. Nous allons nous lancer dans un système prêt à l’emploi. Nous utilisons actuellement Ellie Mae, ils ont accepté de s’aligner avec nous sur notre feuille de route, ce dont nous avons besoin. On s’attend à ce que nous construisions une plate-forme qui soit compétitive, qui n’ait pas de lacunes, qui fonctionne bien, et ils vont supporter ce coût. J’espère qu’ils prendront alors cela et qu’ils le donneront à d’autres prêteurs et grossistes et qu’ils pourront en profiter, car nous avons besoin de plus de prêteurs grossistes, pas moins. Nonnes : TLS est un petit prêteur. Quelle taille l’entreprise peut-elle atteindre à court terme ? Cordonnier: Avant Homepoint, TSL gagnait peut-être 20 ou 30 millions de dollars par mois – une très petite entreprise. Cela m’a attiré parce que je ne voulais pas entrer dans quelque chose où il y avait beaucoup de volume, et puis il fallait changer les choses. C’est beaucoup plus facile de changer les choses quand on est petit. Il s’agissait également uniquement de vente en gros pure, ce n’était…

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