Customize this title in frenchQuand les startups deviennent des scaleups : pourquoi les nouvelles entreprises font-elles appel à de nouveaux PDG ?

Saviez-vous qu’environ 900 000 nouvelles entreprises ont été créées au Royaume-Uni en 2023, selon NatWest et Beauhurst Nouvel indice de démarrage? Il s’agit d’un nouveau record et d’une hausse de 11,8 % par rapport à 2022.

Parmi eux, environ 318 000 étaient basés à Londres, soit une augmentation de 20 % par rapport à 2022.

Les trois principaux secteurs étaient le commerce de détail en ligne, qui a vu le lancement d’environ 43 195 entreprises, suivi par le secteur de l’immobilier et de la location immobilière, avec environ 18 196 entreprises, et le secteur du conseil en gestion, avec environ 14 576.

Mais une fois qu’une entreprise est lancée, que se passe-t-il ensuite lorsqu’elle veut rester à flot ? Même si Londres et le Royaume-Uni dans leur ensemble semblent connaître un boom des startups, démarrer une entreprise comporte encore un certain nombre de défis.

Selon le bulletin d’information sur les startups Failory, environ 10 % des startups font faillite au cours de la première année, les années deux à cinq étant encore plus cruciales pour déterminer le succès futur.

En tant que tels, les PDG de startups doivent posséder des compétences essentielles afin de maintenir leur entreprise à flot pendant les premières années.

Cependant, une fois que l’entreprise est quelque peu stable et commence à croître davantage – ou plutôt, elle devient une entreprise à grande échelle – le besoin d’un ensemble de compétences en leadership très différent se fait sentir.

En effet, l’entreprise ne se concentre plus sur le court terme, avec une mentalité de « combat ou fuite », et a désormais besoin de stratégies à plus long terme et plus durables.

Bien que certains secteurs, comme les startups technologiques, puissent très bien s’en sortir avec le même PDG fondateur, d’autres secteurs, comme l’alimentation et les boissons, sont nettement plus difficiles à percer à long terme.

Évaluer la demande du marché et battre la concurrence

Selon Aperçus CB42 % des startups qui échouent le font en raison d’une demande du marché mal évaluée.

Le manque de financement est à l’origine de 29 % des échecs, alors que dans 23 % des cas, une équipe fondatrice incompétente en est responsable. Pendant ce temps, la concurrence étouffe 19 % des startups en échec.

D’autres problèmes importants découlent d’un mauvais timing des produits, de problèmes de prix/coût, d’un mauvais marketing et de produits peu conviviaux.

En tant que tels, les PDG de startups doivent faire face à un large éventail de problèmes en même temps, au cours des années fondamentales critiques de l’entreprise. Pour ce faire, ils devront peut-être faire preuve d’acharnement, de connaissances technologiques et financières et réseauter avec une grande variété de personnes pour attirer des investisseurs, des partenaires et des clients.

De solides qualités de leadership, ainsi qu’une passion tangible pour leur produit ou service, sont également essentielles. Les dirigeants doivent avoir une vision claire de leur entreprise, mais aussi être capables de rallier leur équipe, même lorsque les résultats tardent à venir.

La créativité et l’innovation bénéficient également d’une grande priorité au cours de ces premières années, car l’entreprise est encore en train d’expérimenter ce qu’elle veut faire et où elle veut aller. En tant que tel, il dispose d’une grande latitude pour essayer de nouvelles choses et échouer, si le fondateur prend des risques,

Un PDG de startup doit également posséder les compétences et l’intelligence émotionnelle requises pour embaucher la bonne équipe stratégique et de direction, qui, espérons-le, restera longtemps dans l’entreprise. En outre, ils doivent être prêts à porter plusieurs casquettes, à se familiariser de manière pratique avec les différents secteurs de l’entreprise et ainsi à tirer parti de leur expérience.

Les PDG de Scaleup doivent identifier les indicateurs clés à long terme

L’OCDE et Eurostat déclarent que « toutes les entreprises dont la croissance annualisée moyenne est supérieure à 20 % par an sur une période de trois ans devraient être considérées comme des entreprises à forte croissance. La croissance peut être mesurée par le nombre d’employés ou par le chiffre d’affaires.

En tant que telle, pour les scaleups, la croissance durable à long terme est la priorité, pour laquelle les entreprises peuvent avoir besoin de PDG ayant des années d’expérience dans ce poste précis. À ce stade, porter plusieurs chapeaux et expérimenter peut passer au second plan, car il faut espérer que l’entreprise sait déjà ce qu’elle veut faire.

Le PDG d’une scale-up peut ainsi faire ce qu’il fait de mieux et diriger l’entreprise avec une stratégie fortement axée sur la croissance tout en déléguant d’autres tâches aux membres de la C-suite.

Bien que plusieurs PDG de startups puissent être des fondateurs en série, très peu d’entre eux pourraient réellement avoir l’expérience requise pour diriger une entreprise plus grande, à croissance plus rapide, avec un certain nombre d’employés.

L’une des choses les plus importantes que les PDG des sociétés de scale-up doivent faire est d’identifier les indicateurs clés à long terme, tels que les arguments de vente uniques (USP). Même si le fondateur de la start-up a peut-être réussi à repousser la concurrence au cours des premières années, à moins qu’une entreprise ne conserve un USP très solide, elle risque d’être dépassée tôt ou tard par d’autres nouveaux entrants.

Une autre mesure importante est la mesure North Star, qui détermine quels facteurs sont essentiels à la croissance d’une entreprise. Par exemple, pour les plateformes de médias sociaux telles que Facebook ou TikTok, les utilisateurs actifs quotidiens pourraient être considérés comme une mesure North Star, car l’entreprise doit continuer à croître.

Ainsi, le PDG de la scale-up identifie non seulement ces USP clés et ces indicateurs North Star, entre autres, mais propose également une feuille de route complète et durable sur la manière d’atteindre des objectifs particuliers et dans quel délai.

Cela implique de prendre le produit ou le service d’origine de l’entreprise et de déterminer comment le lancer auprès de millions de clients, ou comment accroître son attrait de masse, entre autres.

Les PDG de Scaleup ont également plus d’expérience dans la gestion des défis uniques auxquels une entreprise en croissance peut être confrontée, comme lors de la période d’introduction en bourse (IPO). Cela peut également inclure les questions d’actionnaires et le maintien de l’équilibre délicat entre les rendements à court terme pour les actionnaires et la croissance à long terme.

En outre, une grande entreprise est également davantage soumise au contrôle du public, plusieurs questions telles que le licenciement massif d’employés, la direction de l’entreprise et d’autres questions de relations publiques devant être traitées avec beaucoup plus de sensibilité. En tant que tels, les PDG plus expérimentés peuvent également être plus à même de gérer ces aspects.

Une autre raison clé pour laquelle les scaleups font appel à de nouveaux PDG est qu’ils puissent discerner quelles opportunités valent réellement la peine d’être poursuivies et lesquelles devront peut-être être refusées ou réexaminées plus tard.

Il s’agit souvent d’un changement diamétralement opposé à la mentalité des startups, où la plupart des PDG fondateurs accueilleraient favorablement autant d’opportunités que possible et seraient prêts à essayer plusieurs choses différentes.

Cependant, en tant que grande entreprise, il y a souvent beaucoup plus à perdre et beaucoup plus de facteurs, comme l’augmentation du nombre d’employés et du capital investi, à prendre en compte avant de prendre une décision.

Les scaleups d’une certaine taille doivent également être très confiantes dans leur identité et dans la direction qu’elles ont choisie, pour être prises au sérieux. En tant que tel, le PDG d’une scale-up peut parfois devoir prendre des décisions difficiles et s’en tenir à ses positions quant à la direction que prend l’entreprise et à ce qui l’aidera à y parvenir, malgré les critiques défavorables.