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Ma première leçon sur la diversité a eu lieu vers l’âge de 7 ans. J’étais dans le système de placement familial depuis plusieurs années et l’agence avait du mal à me trouver un foyer permanent. Après l’une des dizaines de visites à domicile, j’ai demandé à mon assistant social pourquoi c’était si difficile.
« C’est parce que nous ne savons pas si vous appartenez à une famille blanche ou à une famille noire », a-t-elle déclaré d’un ton neutre.
Cette explication soignée faisait référence à mes parents biologiques : ma mère, qui était blanche, et mon père, qui était noir. Pour elle, c’était une affaire simple, voire clinique. Mais pour moi, un jeune garçon non scolarisé en matière de race, cela a déclenché des questions silencieuses : « Est-ce qu’elle fait référence à la couleur de la maison ? Pourquoi est-ce important ? À l’époque, je n’ai jamais trouvé de réponses à ces questions et je n’ai jamais trouvé de foyer sûr. Au contraire, je passerais entre les mailles du filet d’un système de placement familial bien intentionné mais surchargé, luttant pour être vu, entendu et valorisé. Aujourd’hui, je me demande à quoi auraient ressemblé ces années turbulentes si ceux qui m’ont été confiés s’étaient moins préoccupés de quoi J’étais et plus préoccupé par OMS J’étais : juste un jeune garçon ayant besoin d’un foyer sûr.
En famille d’accueil, j’ai vécu ce qui se passe lorsqu’une société diversifiée se retrouve immergée dans les étiquettes. Cela m’a conduit à des professions où je pouvais créer des environnements équitables et accessibles, d’abord dans l’enseignement supérieur, puis dans les entreprises américaines. En 2007, je suis devenu le premier directeur de la diversité de Monster.com, puis de Walgreens en 2012. Plus récemment, j’ai occupé le poste de directeur des ressources humaines chez Workhuman.
Ceux d’entre nous qui ont défendu l’équité et la justice comprennent que les progrès, même attendus depuis longtemps, se heurtent souvent à de la résistance. Mais il y a quelque chose de différent dans le cycle actuel de résistance à la diversité, à l’équité et à l’inclusion. Les postes de DEI à travers l’Amérique sont en train d’être supprimés – en baisse de 8 % jusqu’à présent cette année, selon Revelio Labs – une tendance accélérée par la décision de la Cour suprême l’année dernière d’interdire les pratiques d’admission soucieuses de la race. Des milliardaires ont lancé des campagnes anti-DEI, utilisant leur richesse et leurs plateformes pour façonner les récits, déformant ou ignorant l’histoire, tout en soumettant les organisations à leur volonté.
J’avais l’habitude de croire qu’à mesure que l’Amérique luttait contre un passé profondément discriminatoire, elle évoluerait inévitablement sur une trajectoire ascendante, ne laissant que les vestiges de ces pratiques. Cependant, cette dernière réaction implacable contre les efforts de la DEI, pour la plupart peu sincères et fallacieux, m’a fait réfléchir considérablement. L’ascension d’une Amérique représentative n’est pas assurée, et pour certains, c’est quelque chose qui doit être vaincu. Les générations plus âgées voient désormais une société dans laquelle leurs petits-enfants mènent les mêmes combats qu’autrefois. Quelque chose ne va vraiment pas.
Mais il existe une voie à suivre pour DEI. Lorsqu’ils sont bien exécutés, les programmes DEI donnent non seulement aux entreprises un avantage concurrentiel, mais peuvent également être le moyen même de réparer une Amérique brisée.
Les critiques les plus éminents d’aujourd’hui du DEI – et de son ancêtre, l’action positive – citent souvent leur loyauté envers la méritocratie, où les gens sont jugés uniquement sur leurs compétences et leurs capacités. Mais cet argument ignore commodément les racines du DEI.
L’action positive a été officiellement créée aux États-Unis par l’administration Kennedy en 1961 : les entrepreneurs gouvernementaux étaient tenus de « prendre des mesures positives pour garantir que les candidats soient employés et que les employés soient traités pendant leur emploi, sans égard à leur race, leurs croyances, leur couleur ou leur origine nationale. « , indique le décret. Le traitement équitable des employés a été renforcé par les décrets des administrations Johnson et Nixon, lorsqu’il est devenu clair que, laissés à eux-mêmes, les employeurs continuaient à faire preuve de discrimination dans tous les domaines, depuis l’embauche jusqu’à l’attribution des contrats gouvernementaux.
Pourtant, des décennies plus tard, la lutte pour la représentation et l’inclusion s’est poursuivie. En 1994, la Commission pour l’égalité des chances en matière d’emploi a accusé plusieurs grandes entreprises, dont Texaco, Denny’s et McDonald’s, de se livrer à des pratiques d’emploi discriminatoires fondées sur l’âge, le sexe, la race et le handicap. La décennie suivante a été marquée par les 10 plus grandes poursuites judiciaires de l’histoire de l’EEOC – d’un règlement de près de 192 millions de dollars pour les employés noirs de Coca-Cola qui avaient allégué une discrimination en matière de salaire et de promotion à un règlement de 176 millions de dollars pour les employés de Nextel qui avaient allégué une tendance à l’âge. discrimination raciale et sexuelle. Au total, les règlements des plaignants ont totalisé la somme faramineuse de 1,5 milliard de dollars.
La plupart des entreprises ont été réactives à l’égard du DEI, ne répondant souvent qu’après que des dommages durables aient déjà été causés. Cette approche est rarement durable.
Un thème central est ressorti de ces cas : malgré des performances égales, les employés issus de divers horizons se sont régulièrement retrouvés confrontés à des obstacles organisationnels et institutionnels concernant l’équité salariale en matière d’avancement professionnel. Sans surprise, le rôle de responsable de la diversité est devenu plus populaire à cette époque, les PDG et les conseils d’administration reconnaissant qu’ils avaient besoin d’une équipe dédiée dotée de ressources pour empêcher des règlements de recours collectifs et des désastres de relations publiques similaires. Ces rôles ont bien servi leurs organisations, et les entreprises qui abandonnent actuellement leurs engagements DEI feraient bien de prêter une attention particulière à leurs mesures internes dans les jours et les mois à venir.
Dans le contexte de cette histoire, il est ironique que les opposants au DEI s’accrochent à la méritocratie comme raison principale de leurs objections. Même si un système purement fondé sur le mérite serait idéal, il n’existe pas – comme nous le dit la décision de la Cour suprême sur les admissions à l’université. Même si le tribunal a éliminé l’action positive, il a laissé intact un bastion de privilège de longue date : les admissions héritées. En 2022, le taux d’acceptation global de Harvard était de 3,2 %. Le taux d’acceptation parmi les enfants de diplômés de Harvard était de 34 %. Certes, ces critiques ont raison lorsqu’elles affirment que la discrimination, quelle qu’elle soit, n’a pas sa place dans notre société. Mais ils n’appliquent pas cette norme de la même manière et restent souvent étrangement silencieux lorsque des preuves irréfutables de discrimination à l’égard des femmes et des personnes de couleur sont découvertes.
L’une des principales sources de cette ligne d’opposition à la DEI est la peur. La diversité démographique croissante de l’Amérique a suscité une peur du déplacement. Mais cette crainte ignore à quel point la diversité est l’une des grandes forces de cette nation depuis des siècles. Cela ferme également les yeux sur l’avenir des entreprises. Des clients de plus en plus diversifiés ont besoin d’une main-d’œuvre diversifiée, et une main-d’œuvre diversifiée contribue à alimenter l’innovation.
Pendant des décennies, la plupart des entreprises ont réagi à la DEI, ne répondant souvent qu’après que des dommages durables aient déjà été causés. Cette approche est rarement durable. Les actions correctives telles que la formation sur les préjugés inconscients, bien que bien intentionnées, mettent souvent les employeurs et les employés sur la défensive et peuvent nous empêcher d’accéder au pouvoir habilitant et éclairant de la DEI. Par exemple, si nous parlons de genre sur le lieu de travail uniquement dans le contexte du harcèlement sexuel, nous passons à côté des idées uniques et des perspectives variées que les femmes apportent sur le lieu de travail.
La montée en puissance des groupes de ressources pour les employés a été un moyen important de mettre en avant diverses perspectives – en aidant les efforts de recrutement et en sensibilisant les segments de clientèle, entre autres avantages inestimables pour une entreprise – mais ils ont eux aussi des limites. Dans un monde d’intersectionnalité croissante, les GRE nous obligent souvent à une seule dimension de diversité alors qu’aucun de nous n’est une chose unique et individuelle. Cela a également contribué au manque de durabilité pour ces groupes.
Le monde du travail pourrait être notre dernière défense contre une descente dans une nation composée d’un million de clans idéologiques isolés.
Ce qui a été durable, c’est lorsque DEI est ancré dans une stratégie commerciale centrale à la croissance et à la performance de l’entreprise. J’en ai été témoin lorsque j’ai supervisé l’engagement de Walgreens à employer des personnes handicapées, en particulier dans plusieurs de nos plus grands centres de distribution. Il s’agit d’environnements sensibles au facteur temps et soumis à une forte pression ; soit vous faites le travail, soit vous ne le faites pas. Tout le monde dans un centre de distribution doit être soumis aux mêmes normes exigeantes. Mais grâce à des aménagements de formation et à un encadrement à court terme, les personnes handicapées ont accompli le même travail tout aussi efficacement, dans certains cas même plus, que leurs pairs.
De telles approches ont donné des résultats commerciaux démontrables, allant de la pénétration sur les marchés émergents à la stimulation de l’innovation et à l’influence positive de la perception de la marque. Et ces investissements portent leurs fruits : dans une étude menée auprès d’entreprises ayant des engagements organisationnels DEI matures, 75 % ont déclaré que cela avait un impact très positif sur la position concurrentielle de leur entreprise. Ils peuvent souligner un engagement et une fidélisation accrus des employés, une augmentation des flux de revenus et de la marge brute, ainsi qu’une image de marque améliorée. Dans ces organisations, la DEI n’est pas une réponse temporaire à une préoccupation sociale ou à un incident organisationnel. Il comporte des mesures quantitatives, est régulièrement évalué et recalibré et bénéficie d’une visibilité directe auprès du PDG et du conseil d’administration. Dans ces organisations, la DEI est essentielle à la stratégie commerciale et leur confère un avantage concurrentiel distinct.
Il y a également un impact plus large, qui n’est pas seulement bon pour les employeurs mais essentiel pour une démocratie saine. Au quotidien, l’endroit où la plupart des Américains sont le plus susceptibles de rencontrer la diversité – d’interagir avec des personnes de tous horizons, générations, langues, expériences culturelles et expressions religieuses – est sur le lieu de travail. Souvent, nous devons exploiter ces différentes expériences pour travailler vers un objectif commun. Le lieu de travail est un forum imparfait mais vital pour ce dont nous avons le plus besoin à l’ère numérique : la proximité. La proximité me permet de me rapprocher de votre histoire et de vous de la mienne, et de trouver un point commun qui dépasse les étiquettes qui nous divisent si souvent. Les liens qui nous unissent sont essentiels au rétablissement de la confiance dans nos voisins, dans nos institutions et dans notre pays. Le monde du travail pourrait être notre dernière défense contre une descente dans une nation composée d’un million de clans idéologiques isolés.
Faire ce qui est juste est inextricablement lié à l’idée de l’Amérique.
J’ai été témoin de ce paradigme responsabilisant du DEI. J’ai vu une personne handicapée de 40 ans recevoir son tout premier salaire, ouvrant la voie à une indépendance dont elle croyait autrefois qu’elle ne se réaliserait jamais ; J’ai été témoin du pouvoir d’une lettre d’acceptation universitaire adressée à un étudiant de première génération, ce qui n’aurait pas été possible dans les générations précédentes ; et j’ai conservé la lettre que Charles Walgreen a écrite à son personnel en 1928, garantissant qu’un pharmacien noir serait payé équitablement, des décennies avant les normes de l’industrie.
Alors que nous définissons collectivement la prochaine étape du DEI, nous pouvons également nous tourner vers l’histoire – en particulier vers un grand débat qui s’est déroulé en 1874 sur le premier projet de loi sur les droits civiques. Cette proposition a rencontré de vives objections de la part de ceux qui allaient finalement inaugurer le fléau qu’était Jim Crow. Mais il y avait une voix, celle du représentant Robert B. Elliott de Caroline du Sud, dont l’éloquence en faveur du projet de loi dépassait toutes les autres. Son discours a commencé par une déclaration puissante expliquant pourquoi il était là, et cela nous rappelle à tous que nous devons rester déterminés à créer un accès et des opportunités pour tous :
« Je regrette, monsieur, que la teinte sombre de ma peau puisse donner une couleur à l’imputation selon laquelle je suis contrôlé par des motifs qui me sont personnels dans ma défense de cette grande mesure de justice nationale. Monsieur, le motif qui me pousse est limité par pas de frontière aussi étroite mais aussi large que votre Constitution. Je la préconise, monsieur, parce qu’elle est juste.
Faire ce qui est juste a toujours été au centre du plaidoyer du DEI. Depuis les suffragettes du début du XXe siècle et le travail monumental en faveur des droits civiques des années 1950 et 1960 jusqu’à la lutte de plusieurs décennies pour l’égalité dans les communautés LGBTQ+ et handicapées, faire ce qui est juste est inextricablement lié à l’idée de l’Amérique. Les générations qui nous ont précédés, responsables de la construction de la nation dont nous jouissons aujourd’hui, ont sacrifié bien plus que ce qui nous a été demandé pour nous rapprocher de cet idéal. Nous tous, défenseurs et alliés, devons à eux, ainsi qu’à ceux qui nous suivront, de trouver une confiance commune et un lien commun qui existent très certainement en nous.
Steve Pemberton est le fondateur et PDG de The Lighthouse Academy, un cabinet de conseil en leadership, coaching et ressources humaines. Avant de devenir directeur des ressources humaines chez Workhuman, il a été directeur de la diversité chez Walgreens et Monster.com.