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- Liz Elting a cofondé le cabinet de traduction mondial TransPerfect en 1992 et a été co-PDG pendant 26 ans.
- L’un de ses objectifs était de faire de son entreprise un employeur de choix dans l’industrie.
- Elle a déclaré que la culture, la formation et les incitations sont essentielles pour retenir les employés.
- Cet article fait partie de Talent Insider, une série contenant des conseils d’experts pour aider les propriétaires de petites entreprises à relever un éventail de défis d’embauche.
Lorsque Liz Elting bâtissait son entreprise, l’une de ses priorités était de créer une culture et un environnement de travail qui encourageaient ses employés à rester.
Son objectif était de faire de « notre entreprise un employeur de choix dans notre industrie et idéalement dans n’importe quelle industrie », a-t-elle déclaré à Insider.
Elting a cofondé la société mondiale de traduction TransPerfect en 1992 tout en obtenant son MBA à l’Université de New York. Elle a été co-PDG pendant 26 ans et est l’une des femmes autodidactes les plus riches d’Amérique, avec une valeur nette de 370 millions de dollars, selon Forbes. En 2018, elle a vendu les actions de sa société pour 385 millions de dollars à son cofondateur, Phil Shawe. L’année dernière, la société a déclaré un chiffre d’affaires de 1,11 milliard de dollars.
Pour Elting, la culture d’entreprise et les incitations étaient essentielles pour retenir ses 5 000 employés. « Si vous avez des employés qui ne veulent pas partir, c’est la clé et la partie la plus difficile », a-t-elle déclaré.
Voici comment elle a utilisé la formation, offert des commissions et défini des attentes pour allonger l’ancienneté des employés.
Continuer les opportunités d’apprentissage
Une fois qu’une entreprise embauche des employés, il est important de les retenir en investissant dans leur développement et leur formation, a déclaré Elting. Par exemple, TransPerfect a organisé des conférences annuelles pour les départements de vente et de production. Ces conférences ont enseigné la vente, la production et la formation technologique; fourni des occasions de réseautage; et inclus des conférenciers motivateurs de l’extérieur de l’entreprise.
« Vous devez avoir la meilleure formation là-bas », a-t-elle déclaré. « Tous ceux que nous avons embauchés dans les ventes ont d’abord dû se former pendant un mois à la production. »
Elting a continué à apprendre ce dont son personnel avait besoin et ce qu’il voulait en « obtenant beaucoup de commentaires des employés », puis « quand quelque chose ne va pas, en le changeant », a-t-elle déclaré.
Encouragez les hautes performances
Lorsque Elting dirigeait TransPerfect, la société disposait d’une importante équipe de vente et versait des commissions et des incitations au personnel lorsqu’ils atteignaient leurs objectifs. D’après son expérience, cela a contribué à motiver les employés.
« S’ils n’étaient pas de bons vendeurs, ils gagnent moins que dans une autre entreprise », a-t-elle déclaré. « Mais s’ils sont d’excellents vendeurs, ils gagnent plus. »
Elting conseille aux fondateurs de rémunérer les employés en fonction du succès de leur entreprise. « Donc, si le service de l’employé est rentable, il obtient une partie des avantages », a-t-elle déclaré.
TransPerfect avait également des avantages comme un « Platinum Club » pour les meilleurs vendeurs, décernait des récompenses chaque été et pendant les vacances et offrait des actions fantômes, qui est un programme d’avantages qui accorde des paiements d’actions sans propriété réelle d’actions.
« La méritocratie est vraiment importante, car cela empêche les gens de partir », a déclaré Elting.
Certes, l’idée que les gens devraient être récompensés pour leurs réalisations a fait face à des réactions négatives ces dernières années. Des experts comme le professeur de droit de Yale Daniel Markovits et l’auteur Adrian Wooldridge, qui ont étudié le sujet, affirment que la méritocratie a creusé le fossé des inégalités aux États-Unis.
Encourager l’équilibre travail-vie personnelle
Alors qu’Elting s’attendait à ce que ses employés travaillent dur, elle les a également encouragés à fixer des limites et à donner la priorité à leur vie en dehors du travail. Elle a clairement indiqué aux employés que leur travail ne concernait pas les heures qu’ils consacraient, mais les résultats qu’ils généraient.
« J’avais l’habitude de dire à tous les employés: » Soyez intense pendant la journée, afin que vous puissiez sortir d’ici à une heure raisonnable « », a-t-elle déclaré. « Ils génèrent des revenus et des bénéfices et ils en sont récompensés, tout en s’assurant qu’ils ont du temps pour leur vie personnelle. »
L’établissement d’une culture qui encourage l’équilibre travail-vie commence avec les fondateurs et les dirigeants d’une entreprise. Les patrons qui ont des limites saines donnent l’exemple aux employés, a-t-elle déclaré.
« Ils ne voudront pas de votre travail si vous êtes joignable par e-mail 24h/24 et 7j/7 et tout le week-end », a-t-elle déclaré. « La compartimentation est très importante. »
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