Comment les PDG peuvent-ils justifier leurs énormes salaires ? Je les ai interviewés pour savoir

UNn vieil ami, chef du département élémentaire d’une école indépendante pour garçons, dirigeait un club de philosophie pour les garçons de six et sept ans. Un jour, le professeur leur a dit : « Imaginez que nous sommes une bande de pirates et que nous venons de trouver une énorme cache de trésors. Je suis le capitaine, donc je reçois la moitié du trésor. Vous devez décider comment vous allez répartir le reste.

Les garçons ont discuté de l’opportunité de partager leur moitié proportionnellement à leurs notes en classe ou à quel point ils étaient bons au football, mais finalement ils ont décidé de le partager également – l’option égalitaire. Après cette leçon de justice distributive, tout semblait bien. Mais alors un petit garçon a demandé: « S’il vous plaît Mme Taylor, pourquoi obtenez-vous la moitié du trésor? »

Cette question – est-il juste que certaines personnes semblent obtenir une part disproportionnée des revenus et de la richesse ? – est devenu l’un des enjeux déterminants de notre époque. Au cours de l’année écoulée – alors que nous avons été touchés par la crise du coût de la vie, l’inflation s’est accélérée et les salaires en termes réels ont chuté – le salaire moyen des directeurs généraux du FTSE 100 a augmenté de 23 %, selon une étude de PwC.

Compte tenu des pressions auxquelles nous sommes tous confrontés cette année, il est difficile de ne pas être troublé par ces chiffres. Mais qu’en pensent les chefs d’entreprise eux-mêmes ? Sont-ils les gros chats avides et intéressés de la culture populaire, ou partagent-ils les préoccupations de la société concernant les écarts de rémunération importants et les niveaux élevés d’inégalité ? S’ils ont des inquiétudes, pourquoi la rémunération des cadres supérieurs a-t-elle augmenté de façon si spectaculaire au Royaume-Uni et aux États-Unis au cours des 30 dernières années ?

Mon intérêt de recherche particulier est la rémunération des cadres supérieurs, et il y a quelques années, j’ai décidé d’étudier cette question avec ma collègue, le Dr Susanne Burri, à la London School of Economics. Nous avons demandé à 1 000 dirigeants d’entreprises du monde entier de se penser dans ce que le philosophe John Rawls appelait la « position originelle », dans laquelle personne ne connaît sa place dans la société, son statut social, ni sa fortune en termes de part des actifs naturels, leur intelligence ou leur force physique.

Ensuite, nous avons demandé aux cadres d’exprimer ce qu’ils pensaient de six principes différents de justice distributive, y compris le désert (certaines personnes méritent des récompenses plus élevées en raison de leur contribution) et la suffisance (chacun a le droit d’avoir assez pour mener une vie digne). Ont-ils convenu que les communautés et les entreprises dans lesquelles chacun de ces principes était intégré seraient une société juste ?

Il ressort clairement des résultats de notre étude que de nombreux cadres prennent très au sérieux la justice distributive. Ils se sont engagés dans le processus d’enquête, nous parlant du temps qu’ils avaient pris pour digérer les questions et réfléchir à leurs réponses. Ils étaient d’accord ou tout à fait d’accord avec plus de principes de justice qu’ils n’en ont désavoués. Les commentaires narratifs que beaucoup d’entre eux ont fournis étaient conformes à une perspective éthique sérieuse sur les salaires et les inégalités. Nous avons conclu que les cadres supérieurs ne sont pas pour l’essentiel les égoïstes intéressés de la culture populaire – certains le sont, mais la plupart ne le sont pas. Au lieu de cela, ils sont les bénéficiaires les plus chanceux d’une défaillance du marché.

Les économistes savent depuis longtemps que les marchés du travail sont différents des autres marchés de matières premières. C’est particulièrement vrai du marché des personnes que l’économiste français Thomas Piketty a décrites dans son livre Le Capital au XXIe siècle comme des « super-managers ». Un marché efficace nécessite de nombreux acheteurs et vendeurs, des produits homogènes ou au moins de bons substituts, une entrée et une sortie libres du marché, une information abondante et peu de frictions économiques. Le problème avec le marché des cadres supérieurs est que pratiquement aucune de ces conditions ne tient.

Parce que les marchés du travail des cadres ne fournissent pas de signaux de prix efficaces, les administrateurs non exécutifs dont le travail consiste à déterminer la rémunération des cadres supérieurs sont confrontés à ce que les économistes appellent le dilemme des prisonniers alors qu’ils cherchent des moyens alternatifs de déterminer rationnellement les meilleurs salaires. En conséquence, ils paient au-dessus des chances, dans l’espoir d’attirer l’un des meilleurs super-managers et d’éviter le pire.

Offrir des salaires plus élevés devient la stratégie dominante, même si, ce faisant, les entreprises ne seront généralement pas mieux loties que si elles payaient toutes des salaires plus modérés. Dans les marchés du travail plus typiques, avec un plus grand nombre de participants et des substituts plus prêts, la même pression pour payer plus que les chances ne se produit pas.

Vous vous demandez peut-être pourquoi les dirigeants continuent de prendre l’argent si tant d’entre eux semblent prendre la justice distributive au sérieux ? Les recherches sur la psychologie des incitations ont montré que lorsqu’il s’agit de comparer les revenus, nous ne nous intéressons qu’à un groupe de référence étroitement défini. Nous nous soucions de la façon dont nos proches dans des emplois comparables font beaucoup plus que ceux qui se trouvent dans des situations sociales très différentes. C’est la façon naturelle dont nous évaluons ce que nous valons. À cet égard, les super-managers ne sont pas différents du reste d’entre nous.

Les investisseurs, les entreprises et les dirigeants doivent reconnaître l’inflation des hauts salaires pour ce qu’elle est : un problème éthique important. En matière de rémunération des cadres supérieurs, les entreprises se sont comportées pendant trop longtemps comme si elles étaient engagées dans une course aux armements. C’est un système fou et mauvais, et il doit changer si la rémunération des dirigeants doit être maîtrisée.

• Alexander Pepper est professeur émérite de pratiques de gestion à la London School of Economics et auteur de If You’re So Ethical, Why Are You So Highly Paid?