Make this article seo compatible,Let there be subheadings for the article, be in french, create at least 700 wordsje a rejoint le NHS en 1991 en tant que stagiaire optimiste. C’était une époque où les médecins généralistes effectuaient encore des visites à domicile et connaissaient personnellement tous leurs patients et leurs familles. Des infirmières de district étaient disponibles pour aider les gens de la communauté et des unités de santé mentale étaient accessibles.Nous, médecins, avons été soutenus pour faire notre travail avec un hébergement sur place, un parking gratuit et des cantines pour le personnel ; nous avons discuté des patients et des cas tout en sirotant un café ou un thé gratuit de temps en temps pendant un quart de nuit.Malgré cela, ce n’était pas une utopie. Les médecins stagiaires travaillaient 120 heures par semaine et effectuaient toutes les interventions de base sur les patients dans les services eux-mêmes, et nous faisions l’expérience du sexisme sans avoir la capacité de parler. Mais nous avons tellement appris pendant ces heures et pendant le temps passé avec des médecins stagiaires et des consultants plus expérimentés. Quand est venu le temps de nous intensifier, nous étions prêts dès le premier jour.Lorsque je suis devenu consultant en 2001, j’avais un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Je me sentais respecté, je me sentais responsabilisé, j’avais un contrat professionnel. J’étais excité. Nous avons pu influencer, moderniser et mettre en œuvre le changement. Là où j’ai identifié des domaines qui pourraient être améliorés, j’ai pu faire des propositions et tester des projets pilotes qui ont été soutenus et investis. Lorsque certains d’entre eux ont ensuite été déployés, je me suis senti fier d’avoir contribué avec succès aux progrès du NHS.Aujourd’hui, les choses sont différentes à tous les niveaux. Pour les juniors, il y a moins d’heures d’entraînement ; travail moins axé sur l’équipe; plus de compétences de case à cocher. Je suis préoccupé par le calibre des médecins formés pour l’avenir. L’innovation et la transformation ont été retirées aux personnes fournissant les services réels. Les gestionnaires et les départements centralisés le font, et les cliniciens ne sont amenés que comme endossements symboliques.Après la crise financière de 2008, l’austérité est entrée en vigueur et a entraîné des coupes dans les dépenses du secteur public. La première chose à faire était la capacité en lits. Les hôpitaux communautaires ont été privatisés ou fermés. Certaines innovations en matière de chirurgie et de récupération ont contribué à réduire la durée d’occupation des lits par les patients. Mais malgré ces mesures, la réduction globale du nombre de lits et le manque de services communautaires pour déplacer les gens signifiaient que le blocage des lits était devenu une routine.L’Angleterre a maintenant la moitié du nombre de lits d’hôpitaux qu’elle avait en 1987. La plus forte baisse a été dans les lits de santé mentale et de troubles d’apprentissage pendant la nuit, car la santé mentale a été transférée dans la communauté. En règle générale, les lits de débordement sont utilisés, mais ne sont pas enregistrés dans les nombres d’occupation : lits placés, par exemple, dans des zones inappropriées telles que les magasins et les couloirs avec des écrans temporaires pour plus d’intimité et sans toilettes ou salles de bain appropriées.Des mesures d’austérité se présentent également dans le déclin progressif des domaines hospitaliers, affectant en particulier les anciens bâtiments hospitaliers qui composent une si grande partie du NHS. En 2011, le coût des problèmes de maintenance a été publié à 4,6 milliards de livres sterling, dont 1,4 milliard de livres sterling étaient liés à des problèmes classés comme présentant un risque élevé ou significatif pour les patients. En 2018/19, les coûts étaient passés à 6,4 milliards de livres sterling – mais maintenant, 3,4 milliards de livres sterling étaient associés à un risque élevé ou significatif pour les patients.Ajoutez à cela que les initiatives d’économies se sont traduites par des niveaux d’équipement minimaux. Des techniques plus anciennes sont parfois utilisées, par exemple nécessitant de revenir à la chirurgie ouverte pour l’appendicectomie au lieu de la chirurgie en trou de serrure si la pile de caméra et d’équipement est cassée et non remplacée. Et les systèmes informatiques ne sont tout simplement pas adaptés à leur objectif malgré les énormes investissements numériques du NHS. Souvent, les systèmes ne communiquent pas entre eux, de sorte que les radiographies et les scanners d’un hôpital ne peuvent pas être visualisés dans un autre lorsqu’ils sont nécessaires pour une intervention chirurgicale ou un traitement.Le personnel s’est efforcé de maintenir le niveau de soins aux patients aussi élevé que possible, mais cela ne les empêche pas d’être également considérés comme une opportunité d’économies. Les augmentations de salaire ont été absentes ou n’ont pas correspondu à l’inflation. Les infirmières ont été soumises à une «dégradation» ou à une réduction de salaire pour le même type de travail – de nombreux membres du personnel ont dû passer un nouvel entretien pour leurs emplois désormais déclassés. Les taux de maladie du personnel ont augmenté régulièrement depuis 2011. Les taux de maladie du personnel de 3,8 % en 2018 en Angleterre sont passés à 6,7 % en 2022, la cause la plus fréquente étant le stress, l’anxiété et la dépression. Le nombre total de postes vacants au NHS en juin 2022 s’élevait à 132 139. Alors que les listes d’attente de patients dépassaient les 7 millions, on s’attend à ce que le personnel « continue », ce qui s’apparente à « retenez votre sang-froid ».La norme est devenue d’aller travailler et de ne pas savoir si la liste d’opérations commencera à l’heure ou si la clinique sera en surréservation ou en sous-réservation. On ne sait pas si l’équipement de commande spéciale pour la procédure complexe sera disponible ou fonctionnel, ou si les médicaments dont vous avez besoin pour administrer votre anesthésique seront disponibles en raison de problèmes de conduite d’approvisionnement sans cesse croissants. Il est devenu de plus en plus nécessaire d’accepter de « se contenter » de ce qui est disponible plutôt que de ce qui convient le mieux à la tâche.Le résultat final est une main-d’œuvre démoralisée et un NHS inefficace. On nous dit que le NHS doit changer le fonctionnement de ses effectifs. Il y a une préférence pour les professionnels paramédicaux et les médecins de niveau intermédiaire plus généralistes et flexibles à utiliser. Mais cela ne résoudra pas les problèmes matériels auxquels est confronté le service et ne valorise pas les consultants, les spécialistes hautement qualifiés possédant l’étendue des connaissances requises pour être des experts médicaux progressistes dans leurs domaines.Les consultants se sentent désormais déresponsabilisés, dévalorisés, ne sont plus traités comme des leaders médicaux. Il est incroyable que ces travailleurs ne soient pas reconnus pour les années de formation qui leur permettent de travailler avec des microscopes dans les yeux et le cœur des bébés, avec des robots dans le cerveau et les organes des patients atteints de cancer, et de gérer médicalement d’innombrables maladies ou d’entreprendre des coupes- recherche de pointe.À un moment donné, nous avons eu l’impression de participer à la direction du service de santé. C’était un effort collectif, mais qui valorisait les contributions individuelles. Maintenant, nous nous sentons de plus en plus comme des rouages dans une machine cassée et crachotante. On nous dit que nous sommes valorisés, mais cela n’est guère validé lorsque les pratiques de travail quotidiennes sont compromises.Je ne peux pas blâmer les fiducies hospitalières qui font de leur mieux pour fournir des services dans des limites financières irréalistes : la cause du déclin se trouve fermement aux portes du n°10.C’est pourquoi 86% des 24 000 consultants votés en Angleterre ont voté la grève : leur message très clair est que ça suffit.
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