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- Josh Campo de Razorfish a déclaré que l’agence de publicité Publicis utilisait des rituels pour renforcer ses valeurs après le retour au bureau.
- Il a déclaré qu’il pensait que ces efforts avaient conduit à la croissance de l’entreprise et à une forte rétention.
- Cette histoire fait partie de « Et après« , une série sur les stratégies des chefs d’entreprise en matière de productivité sur le lieu de travail.
Cet essai tel que raconté est basé sur une conversation avec Josh Campo, PDG de l’agence de publicité Razorfish. Ce qui suit a été modifié pour plus de longueur et de clarté.
Nous sommes une entreprise de services, donc nous travaillons évidemment sur un certain nombre de [billable] heures. Mais ce n’est pas une mesure très utile pour la productivité. Nous examinons comment nous conduisons au succès et la pertinence des idées que nous proposons. Nous sommes essentiellement une entreprise d’idées : nous élaborons des plans pour résoudre le défi commercial d’un client. La pertinence de ces idées dicte vraiment : sommes-nous en train de grandir, de gagner plus de clients et de faire plus de travail ?
Alors que nous comptons désormais près de 2 000 employés, le défi a été de trouver des moyens de maintenir les valeurs et la culture qui nous ont amenés ici.
Nous avons exigé que les gens reviennent au bureau trois jours par semaine, mais nous avons toujours été assez investis pour offrir de la flexibilité. Les équipes et Zoom sont formidables, mais il y a une certaine magie lorsque vous êtes ensemble dans la pièce pour essayer de relever un défi et de trouver la bonne solution pour un client.
Avant qu’il n’y ait une politique, les gens commençaient à revenir, mais on pouvait se présenter un jour et peut-être voir trois personnes. Même s’il serait formidable que tout le monde s’auto-organise, alors que Publicis compte près de 90 000 personnes et Razorfish près de 2 000, vous créez un sentiment de déception lorsque les gens arrivent et qu’ils ne font partie que de 10 personnes, au contraire. à un sur 100.
Même si cette approche suscite du scepticisme, elle offre globalement une meilleure expérience en sachant que les gens seront là.
Au cours des premiers jours de la COVID, lorsque nous étions tous éloignés, nous avons trouvé des moyens de communiquer avec les gens et d’inculquer les valeurs de l’organisation. À notre retour au bureau, la mémoire musculaire de ce que nous avions fait pendant des années et des années n’était pas là.
Des tournées d’écoute aux Tacos Tuesdays
Nous avons dû inventer de nouveaux rituels pour créer une cohérence entre les membres de l’équipe. C’était probablement l’un des défis les plus importants pour nous.
Ainsi, avant le mandat de retour au pouvoir, début 2023, nous avons entamé des tournées de bureaux. Notre président et moi avons fait une tournée de « 10 villes en 10 jours » et sommes simplement allés parler aux gens en leur disant : « Hé, c’est de cela que va être l’année ». Nous avons demandé à d’autres dirigeants d’aller faire des tournées d’écoute. Nous avons également eu des sessions à distance pour tout, donc tout se fait à parité.
Une autre chose que nous faisons est des questions-réponses mensuelles que nous appelons « Portes ouvertes » où n’importe qui peut me poser, ainsi qu’à d’autres dirigeants, toutes les questions qu’il souhaite.
D’autres rituels que nous avons lancés étaient des récompenses monétaires trimestrielles qui reconnaissent les valeurs de l’organisation : responsable, entrepreneuriale, progressiste, passionnée et gentille. Et la « Razorfish Week », qui se concentre sur la célébration de certains aspects de l’expérience au bureau, avec des événements comme une journée de service et des dirigeants parlant de leur carrière.
Nous avons également ramené des rituels pré-COVID comme le mercredi bagel et le mardi taco. La nourriture joue un rôle important dans l’engagement social, créant des moments de rapprochement entre les gens et leur rappelant certains des avantages d’être au bureau.
Les visites guidées de la ville sont très populaires en termes de fréquentation. Je dirais que nous représentons probablement environ 80 % des personnes dans un endroit donné. Les sessions Portes Ouvertes peuvent être très fréquentées. Je pense qu’ils résonnent en raison de leur transparence.
Nous demandons beaucoup à nos collaborateurs de travailler dur et de répondre aux attentes de nos clients. Nous leur devons de la transparence sur pratiquement tout ce dont nous pouvons leur parler, qu’il s’agisse de l’entreprise, des clients ou des politiques. Je pense que c’est l’un des aspects les plus appréciés de nos collaborateurs et de notre travail chez Razorfish.
Nous recevons parfois des questions difficiles. Certains jours, j’ai l’impression que nous avons quelques centaines de personnes, et d’autres jours, nous sommes près de 1 000. Je me demande toujours quand j’adhère et qu’il y a 1 000 personnes : « Oh, qu’est-ce que quelqu’un va demander ? »
Nous réussissons à gagner de nouveaux clients et à élargir nos relations avec les clients existants. Et c’est, pour moi, en fin de compte, la meilleure mesure de productivité. Un autre domaine que j’examinerais est celui des taux de rétention des talents, qui ont été meilleurs que la moyenne du secteur, même pendant les périodes très compétitives des deux dernières années. Nous effectuons des enquêtes d’engagement qui, dans l’ensemble, nous semblent favorables.
Il y a toujours place à l’amélioration. Nous essayons toujours de déterminer ce que nous ferons ensuite et de répéter les rituels que nous avons mis au point. Il y a beaucoup de choses hors de notre contrôle. C’est un énorme plus si vous parvenez à créer de la confiance et de la transparence avec votre équipe afin qu’elle vous accompagne et comprenne que vous ne contrôlez pas tout mais que vous allez tous être dans le bateau à ramer dans la même direction.