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Mumbai : « Apprendre à apprendre » a été un comportement clé qui a aidé Shailesh Jejurikar, COO de Procter & Gamble (P&G), à devenir un leader. Ce trait, a-t-il dit, sera un facteur discriminant pour les dirigeants du futur. « Les futurs leaders seront des leaders apprenants, et non des leaders connaisseurs », a déclaré Jejurikar à TOI dans une récente interview.
Alors que les avancées technologiques telles que les robots, l’IA et la réalité augmentée/réalité virtuelle font de plus en plus partie de l’écosystème du travail, les experts du secteur estiment que tous les futurs dirigeants devront apprendre non seulement en continu mais aussi rapidement. Les leaders en tant qu’entraîneurs devront également être plus habiles à encadrer leurs employés qu’à leur confier des tâches.
Étant donné que P&G promeut de l’intérieur, Jejurikar a déclaré qu’il y avait beaucoup d’investissements dans son développement en tant que leader. « J’ai eu la chance d’avoir beaucoup de mentors qui ont encouragé la capacité d’avoir cette curiosité et d’être capable d’apprendre à apprendre. Un état d’esprit d’apprentissage par rapport à un état d’esprit de connaissance a été un facteur important et je pense que c’est vrai pour de nombreux dirigeants », a déclaré Jejurikar.
Réfléchissant à sa trajectoire de carrière, Jejurikar a déclaré que les moments pendant lesquels il avait le plus appris étaient ceux où il était sorti de sa zone de confort. « L’entreprise qui m’a investi et m’a confié des missions pour lesquelles je n’avais pas été testé est un domaine dans lequel je me suis vu grandir de façon spectaculaire », a-t-il déclaré.
Selon le président de Lupin – RH mondiales, Yashwant Mahadik, en plus d’être un apprenant rapide et continu, certaines des qualités qui distingueront les leaders à l’avenir comprendront un niveau plus élevé d’intelligence émotionnelle. « Il sera crucial pour les dirigeants d’avoir un plus haut degré d’empathie et la capacité de comprendre les besoins latents de leurs employés et de leurs talents. Dans un monde du travail de plus en plus virtuel et diversifié, la capacité de connecter et d’aligner les mains, les cœurs et les esprits des gens avec le but de l’organisation nécessitera des dirigeants plus compatissants et inspirants », a-t-il déclaré.
L’Oréal, qui a établi certains critères de recrutement sur la base desquels l’entreprise évalue les candidats externes à la direction, a introduit l’empathie comme une compétence en plus de l’agilité d’apprentissage. Le vice-président mondial de l’acquisition de talents de L’Oréal, Michael Kienle, a déclaré : « Covid a montré que certaines compétences et compétences sont devenues importantes, comme le niveau de résilience, d’empathie et d’écoute. Aujourd’hui, un leader doit montrer la voie et être proche de l’équipe tout en étant empathique. Le leader doit être un coach pour aider à faire grandir les gens. Le rôle de leadership est devenu beaucoup plus complexe et beaucoup plus humain », a déclaré Kienle.
Les dirigeants doivent donc être plus qualifiés. « Les meneurs devront être dans l’eau avec les gens, les enseignant à mieux nager par rapport à une attitude « couler ou nager », a déclaré Mahadik. Il a ajouté: « En ce qui concerne le développement et l’engagement des talents, les futurs dirigeants devront mettre plus de peau dans le jeu et modéliser eux-mêmes toutes les capacités et compétences de leadership. »
Ce que cela nécessite, c’est un état d’esprit de croissance, quelque chose que Jejurikar dit avoir construit sur une période de temps. Remettre en question le paradigme – ce que P&G appelle une perturbation constructive au niveau stratégique – l’a aidé dans sa croissance de carrière. « Dans une grande entreprise qui connaît un grand succès, sur une période de temps, tout le monde suppose que quelqu’un connaît la réponse. On suppose que nous savons ce que nous faisons. Et je trouve de plus en plus que cela m’a aidé à identifier de plus grandes opportunités. Cela aide de nombreux dirigeants à avoir des personnes qui soulèvent les questions les plus fondamentales et remettent en question certaines croyances et paradigmes de base », a déclaré Jejurikar.
Compte tenu du rythme du changement aujourd’hui, Mahadik a déclaré que les dirigeants devront apprendre de toutes les sources d’apprentissage disponibles, « l’une d’entre elles étant importante – apprendre de toute personne capable et de n’importe où, même de personnes moins expérimentées et plus jeunes ».
Alors que les avancées technologiques telles que les robots, l’IA et la réalité augmentée/réalité virtuelle font de plus en plus partie de l’écosystème du travail, les experts du secteur estiment que tous les futurs dirigeants devront apprendre non seulement en continu mais aussi rapidement. Les leaders en tant qu’entraîneurs devront également être plus habiles à encadrer leurs employés qu’à leur confier des tâches.
Étant donné que P&G promeut de l’intérieur, Jejurikar a déclaré qu’il y avait beaucoup d’investissements dans son développement en tant que leader. « J’ai eu la chance d’avoir beaucoup de mentors qui ont encouragé la capacité d’avoir cette curiosité et d’être capable d’apprendre à apprendre. Un état d’esprit d’apprentissage par rapport à un état d’esprit de connaissance a été un facteur important et je pense que c’est vrai pour de nombreux dirigeants », a déclaré Jejurikar.
Réfléchissant à sa trajectoire de carrière, Jejurikar a déclaré que les moments pendant lesquels il avait le plus appris étaient ceux où il était sorti de sa zone de confort. « L’entreprise qui m’a investi et m’a confié des missions pour lesquelles je n’avais pas été testé est un domaine dans lequel je me suis vu grandir de façon spectaculaire », a-t-il déclaré.
Selon le président de Lupin – RH mondiales, Yashwant Mahadik, en plus d’être un apprenant rapide et continu, certaines des qualités qui distingueront les leaders à l’avenir comprendront un niveau plus élevé d’intelligence émotionnelle. « Il sera crucial pour les dirigeants d’avoir un plus haut degré d’empathie et la capacité de comprendre les besoins latents de leurs employés et de leurs talents. Dans un monde du travail de plus en plus virtuel et diversifié, la capacité de connecter et d’aligner les mains, les cœurs et les esprits des gens avec le but de l’organisation nécessitera des dirigeants plus compatissants et inspirants », a-t-il déclaré.
L’Oréal, qui a établi certains critères de recrutement sur la base desquels l’entreprise évalue les candidats externes à la direction, a introduit l’empathie comme une compétence en plus de l’agilité d’apprentissage. Le vice-président mondial de l’acquisition de talents de L’Oréal, Michael Kienle, a déclaré : « Covid a montré que certaines compétences et compétences sont devenues importantes, comme le niveau de résilience, d’empathie et d’écoute. Aujourd’hui, un leader doit montrer la voie et être proche de l’équipe tout en étant empathique. Le leader doit être un coach pour aider à faire grandir les gens. Le rôle de leadership est devenu beaucoup plus complexe et beaucoup plus humain », a déclaré Kienle.
Les dirigeants doivent donc être plus qualifiés. « Les meneurs devront être dans l’eau avec les gens, les enseignant à mieux nager par rapport à une attitude « couler ou nager », a déclaré Mahadik. Il a ajouté: « En ce qui concerne le développement et l’engagement des talents, les futurs dirigeants devront mettre plus de peau dans le jeu et modéliser eux-mêmes toutes les capacités et compétences de leadership. »
Ce que cela nécessite, c’est un état d’esprit de croissance, quelque chose que Jejurikar dit avoir construit sur une période de temps. Remettre en question le paradigme – ce que P&G appelle une perturbation constructive au niveau stratégique – l’a aidé dans sa croissance de carrière. « Dans une grande entreprise qui connaît un grand succès, sur une période de temps, tout le monde suppose que quelqu’un connaît la réponse. On suppose que nous savons ce que nous faisons. Et je trouve de plus en plus que cela m’a aidé à identifier de plus grandes opportunités. Cela aide de nombreux dirigeants à avoir des personnes qui soulèvent les questions les plus fondamentales et remettent en question certaines croyances et paradigmes de base », a déclaré Jejurikar.
Compte tenu du rythme du changement aujourd’hui, Mahadik a déclaré que les dirigeants devront apprendre de toutes les sources d’apprentissage disponibles, « l’une d’entre elles étant importante – apprendre de toute personne capable et de n’importe où, même de personnes moins expérimentées et plus jeunes ».