Make this article seo compatible, Let there be subheadings for the article, be in french, create at least 700 words Sarah Wheeler : Dans le passé, vous disiez que la technologie n’était pas un différenciateur, mais simplement un égaliseur. Tu penses toujours ça ? Riche Weidel : Oui, et encore plus maintenant que nous voyons dans ce cycle descendant quelles technologies apportent de la valeur et lesquelles ne sont qu’une dépense. Il n’y a pas si longtemps, la technologie allait tout changer. Si vous regardez les gros titres de 2013-2014, tout était révolution et transformation et la technologie allait réduire les coûts. Vous receviez constamment des appels téléphoniques de la part de fournisseurs de technologie pendant cette période, et ils parlaient d’un retour sur investissement de 30 %, 40 % et de la mesure dans laquelle la technologie réduirait les délais d’exécution. Et je pense que nous avons constaté un avantage parmi certains des premiers acteurs : ces entreprises sont sorties de la crise et ont pu tirer parti de la technologie, c’est à ce moment-là qu’elles ont vraiment commencé à se développer. Mais aujourd’hui, il n’y a presque aucune différenciation. Au sein des sociétés de prêts hypothécaires, même celles qui sont à grande échelle ou à petite échelle, elles offrent vraiment la même expérience aux emprunteurs et à l’agent de crédit. De toute évidence, ils disposent de systèmes différents pour gérer des centaines de prêts par mois plutôt que des milliers ou des dizaines de milliers. Mais si vous regardez les données financières, il n’y a aucune différence en termes de coût par prêt ou de rapidité de clôture avec la corrélation que j’ai pu constater sur les dépenses technologiques. Donc, essentiellement, les deux plus grandes promesses de la technologie, à savoir la réduction des coûts et l’augmentation de la vitesse, ne se sont en aucun cas concrétisées. SW : Quel impact cela a-t-il sur vous en tant que PDG d’un prêteur hypothécaire ? RW : De nombreux contrats de fournisseurs tuent actuellement les sociétés de prêts hypothécaires, car elles sont coincées dans ces contrats pluriannuels avec des normes minimales. Ce modèle ne fonctionne tout simplement pas. Vous signez un contrat en 2020-2021 alors que l’industrie réalise 3 500 milliards de dollars, et vous devez vous engager sur un contrat pluriannuel avec un nombre x de sièges ou un minimum d’unités par mois. À Princeton, nous avons toujours été très réticents à prendre des risques, et cela vient de mon expérience dans le domaine de l’immobilier commercial, de la dette et du crédit-bail. Le deuxième problème est que dans un environnement de resserrement des marges, vous pourriez avoir des coûts unitaires de fournisseur supérieurs aux revenus que vous percevez. Cela signifie que peu importe le nombre de prêts que vous accordez, vous ne pouvez pas gagner d’argent. Ainsi, la technologie qui est censée vous sauver peut aussi être ce qui conduit la société de prêts hypothécaires à la faillite. SW : Comment résolvez-vous cela ? RW : Pour 95 % des sociétés de prêts hypothécaires, la réponse est d’acheter, d’intégrer et d’optimiser. SW : Que pensez-vous de votre pile technologique ? RW : Nous aimons vraiment notre pile technologique. Je ne pense pas qu’il y ait une énorme différenciation entre les vendeurs, et le jouet brillant d’aujourd’hui n’est généralement pas le jouet brillant de demain. Cette technologie ultra tendance que vous deviez avoir en 2018 ? Personne ne parle plus de ça. Et certains des vendeurs qui étaient les chouchous de 2021, en collectant tout l’argent, disposent désormais de tout ce capital-risque et de tout ce qui porte intérêts et de toutes ces dépenses qu’ils ne peuvent tout simplement pas évaluer. Certains de vos petits fournisseurs qui ont été démarrés n’ont pas cette structure de coûts et peuvent être plus flexibles dans leurs tarifs pour s’adapter au moment. Mais vous devez vous assurer de votre risque de contrepartie avec ce fournisseur, car vous ne voulez pas construire votre système autour d’un partenaire technologique qui ne sera pas là dans un an ou deux. Logiciel : Nous voyons beaucoup plus de demandes de rachat, et certaines d’entre elles semblent concerner des défauts mineurs de prêt. Comment la technologie devrait-elle y contribuer ? RW : Parfois, vous rencontrez des problèmes sur les prêts qui sont dus à la technologie – donc une divulgation ne se déclenche pas correctement, ou vous ne calculez pas correctement les intérêts ARM. Cela peut être catastrophique si cela dure pendant une longue période. Mais généralement, si la technologie pose un problème, si vous effectuez correctement votre préfinancement QC, vous l’attrapez sur un ou deux prêts, puis vous pouvez corriger le problème technologique et cela fonctionne. Ce que le secteur hypothécaire ne peut pas corriger, c’est l’erreur humaine, et il y a toujours une erreur humaine. Et puis, en plus de cela, notre industrie est attaquée par des fraudes de toutes parts. Pour cette raison, je pense que nous, à Princeton, faisons bien plus que ce qui est exigé par les agences du point de vue du contrôle qualité sur notre préfinancement. Nous surinvestissons sur la partie QC. SW : Quel rôle la technologie joue-t-elle pour attirer de grands LO ? RW : Vous devez comprendre votre proposition de valeur différenciée. Il existe de nombreuses bonnes entreprises proposant de nombreux bons produits, de bons tarifs et une bonne exécution des commandes. Si vous voulez évoluer dans ce secteur, vous devez l’avoir. Eh bien, et alors ? Si vous étudiez les vendeurs, dans le secteur hypothécaire ou dans n’importe quel autre secteur, la principale chose qui retient les vendeurs une fois qu’ils ont de bons taux d’exécution et l’élément de base est un sous-investissement dans les activités de prospection. Eh bien, d’après mon expérience, c’est dans la technologie et l’automatisation de la prospection que vous pouvez obtenir le plus grand impact auprès des vendeurs. Nous avons donc construit notre machine de vente autour de cela. Nous utilisons la technologie, le marketing et les systèmes de support pour effectuer une partie de cette prospection au nom des initiateurs de prêts et nous le critiquons depuis environ six ou sept ans maintenant. Et nous restons en contact de manière très dynamique et personnalisée avec les partenaires de référence et les clients et nous avons un avantage concurrentiel là-dessus. Au troisième trimestre, nos initiateurs de prêts ont ajouté en moyenne 2,88 nouveaux partenaires de référence. Et cela signifie que l’initiateur moyen d’un prêt à Princeton a clôturé un prêt au troisième trimestre avec 2,88 agents immobiliers avec lesquels il n’a jamais travaillé auparavant. Si vous pensez à la valeur à vie du client, eh bien, vous obtenez un prêt par quart de chaque agent immobilier, trois agents immobiliers par trimestre, et ils sont chacun bons pour quatre prêts par an, soit 12 prêts. La commission moyenne est de 3 000 $. Cela représente 36 000 $ par an provenant uniquement de ces trois agents immobiliers, plus ceux que vous ajoutez dans d’autres trimestres. Nous parlons maintenant d’une opportunité de 100 000 $. Ouah. Si nous devions investir différemment, à quoi cela ressemblerait-il ? En 2018, qui a été une année difficile, chaque appel téléphonique avec un agent de crédit donnait l’impression qu’il parlait de leads : leads, leads, leads. Plus personne ne parle de leads. Maintenant, ce sont tous les tarifs. SW : En tant que PDG d’un prêteur dans cet environnement, qu’est-ce qui vous empêche de dormir la nuit ? RW : Je pense souvent que mon travail consiste à essayer de prendre les meilleures décisions possibles sur la base des faits dont nous disposons. Ce qui est vraiment difficile dans ce secteur, c’est que nous ne savons pas quel volume ou quelles marges seront dans trois, six ou 12 mois. Il est vraiment difficile de se préparer à ce qui va suivre, donc je pense que la question est : êtes-vous prêt à réagir à mesure que les faits changent pour s’adapter au moment présent ? Et c’est ce que nous nous demandons en tant qu’équipe de direction. Nous avions l’habitude de le faire mensuellement, mais le cycle était trop court, car vous finissez par réagir de manière excessive avec 30 jours de données. Nous le faisons donc sur une base trimestrielle. Nous avons élaboré un plan de match sur trois mois et lors de l’examen de trois mois, nous nous demandons : quelles ont été nos prédictions ? Où avons-nous atterri ? Qu’aurions-nous aimé faire différemment ? Et comment voulons-nous nous ajuster pour les trois prochains mois ou trois trimestres ? Nous gagnons de l’argent…
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