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Les équipes immobilières de toutes tailles continuent de performer, selon le Simplifié Rapport trimestriel d’analyse comparative des équipes, qui a examiné les performances financières de plus de 200 équipes à travers le pays.
Steamlined, basée en Arizona, a une liste de centaines d’équipes immobilières américaines et d’agents individuels en tant que clients pour leurs services de comptabilité et de tenue de livres. L’entreprise confirme les détails financiers et opérationnels réels de ces entreprises et rassemble les données dans des études de référence utiles pour aider leurs clients à évaluer l’efficacité de leurs opérations.
Il s’agit d’informations extrêmement précieuses, non seulement pour les équipes, mais également pour les sociétés de courtage auxquelles elles sont affiliées. Une meilleure compréhension de la performance des équipes aide chacun à comprendre l’impact de la croissance de l’organisation et de la performance des équipes et confirme l’importance de LG dans l’industrie.
Les petites équipes sont en tête de la marge brute conservée
Plus l’équipe est petite; plus la marge brute (GM) conservée est élevée – ce que l’équipe avait après avoir payé ses agents internes. Pour les équipes de moins de 300 000 $ de revenu brut de commission (GCI), la marge brute était de 79,5 %. tandis que pour le segment le plus important – les équipes ayant plus de 3 millions de dollars en GCI, le GM était de 45,7 %.
« Notre point de vue est que les petites équipes ont généralement un tissu culturel plus uni », a déclaré Steve Murray, conseiller principal de HW Media et partenaire de Conseil RTC. « Les relations entre le leader de l’équipe et les agents de l’équipe sont nécessairement plus étroites que des équipes plus importantes avec des dizaines ou plus d’agents. La valeur apportée est plus fréquemment renforcée. Certaines de ces mêmes tendances ont été observées parmi les grandes et les petites sociétés de courtage pendant des années sur la base des données de RealTrends + Tom Ferry The Thousand et America’s Best classements des agents et des équipes », ajoute-t-il.
Comment les équipes dépensent-elles de l’argent ?
La dépense la plus importante pour les équipes était le coût de l’emploi – salaires, traitements, taxes sur l’emploi et main-d’œuvre contractuelle. En pourcentage du GCI, les plus petites équipes avaient des dépenses d’emploi de 11,2 % du GCI, tandis que les plus grandes équipes avaient des coûts de 17,4 % du GCI. Comme toute entreprise, l’échelle entraîne la nécessité de coûts personnels plus élevés.
« Les équipes plus grandes ont plus de personnel à mesure que la division du travail s’élargit à mesure qu’une entreprise s’agrandit. Cela est vrai non seulement pour les équipes, mais pour les entreprises de toutes formes et tailles (en dehors de quelques entreprises technologiques géantes.) », explique Murray. « Les tâches assumées par le leader d’une petite équipe sont beaucoup plus nombreuses et ce n’est que lorsqu’une équipe s’agrandit que ces tâches sont dispersées à d’autres dans l’organisation. Ce facteur permet à une équipe de se développer au-delà de l’expertise du propriétaire de l’équipe.
Coûts de génération de leads
Ce que nous avons trouvé très intéressant, c’est que les dépenses de génération de leads ne variaient pas autant que nous l’aurions pensé entre les petites et les grandes équipes. Le pourcentage consacré à la génération de leads par la plus petite catégorie d’équipe était de 9,7 % du GCI. Les plus grandes équipes ont dépensé 10,2 %. Il est logique que les grandes équipes dépensent plus de dollars absolus pour les prospects, mais ici, l’échelle profite aux grandes équipes.
Dites Murray, « La génération de prospects est, bien sûr, au cœur d’une équipe performante, quelle que soit sa taille. RealTrends a noté qu’à mesure que les équipes grandissent, elles ne nécessitent pas proportionnellement plus de dépenses en pourcentage des revenus bruts sur la génération de leads pour plusieurs raisons. Premièrement, le coût par prospect diminue à mesure qu’une équipe en achète davantage. »
Deuxièmement, des équipes généralement plus grandes ont développé des processus qui leur permettent de traiter et de capturer plus de transactions par dollar dépensé pour la génération de prospects, « réduisant ainsi la nécessité d’augmenter de manière exponentielle à mesure qu’elles grandissent », dit-il.
Dépenses d’exploitation
Dans les dépenses d’exploitation totales, lorsqu’elles sont exprimées en pourcentage du GCI, les plus grandes équipes avaient le nombre le plus bas à 30,8% du GCI total dépensé pour les opérations (il s’agit de coûts non associés aux agents de l’équipe.) Les plus petites équipes ont dépensé 42,6%.
« Il n’y a pas eu de surprises dans cette catégorie de dépenses », dit Murray. «Les équipes plus importantes sont plus efficaces pour gérer les frais généraux de la même manière que les grandes sociétés de courtage ont la même expérience. Que ce soit en comptabilité, en marketing, en occupation, en assurance, etc., les grandes entreprises dépenseront moins par dollar de revenus que les petites entités. »
L’extrapolation en dollars réels est un peu imprécise mais utile. En prenant le minimum de la plus petite équipe et le maximum pour les plus grandes équipes et le point médian pour les quatre catégories intermédiaires, cela indique que les bénéfices réels en dollars sont de 110 700 $ pour les plus petites équipes et de 444 000 $ pour les plus grandes équipes.
Au milieu, par exemple, les équipes produisant entre 550 000 $ et 800 000 $ en GCI ont affiché un bénéfice en dollars en moyenne de 226 800 $. Il semble que si les plus grandes équipes, en moyenne, sont 275% plus grandes en termes de GCI, elles ne sont que 96% plus grandes en termes de profit moyen.
Streamlined, RTC Consulting et HWMedia s’associent pour partager ces données avec nos lecteurs afin d’aider à créer de la transparence dans les résultats de plus de 200 équipes. Nous publierons ces résultats sur une base trimestrielle environ 45 jours après la fin de chaque trimestre civil.
David Pittiglia est le PDG de Streamlined Des solutions d’affaires.