Par Judhajit Das
Les employés sont confrontés à une question populaire lors des entretiens de départ : pourquoi avez-vous démissionné ? La plupart indiquent de meilleures perspectives comme raison de passer à autre chose. Un nombre beaucoup plus petit indique une insatisfaction à l’égard des politiques, des pratiques, de la culture ou du gestionnaire de l’organisation. Fait intéressant, au cours de mes nombreuses années d’expérience en tant que professionnel des ressources humaines, je n’ai entendu ni rencontré personne qui a quitté son emploi pour de pires perspectives. J’ai découvert que les gens subissent une dissonance parce qu’ils se sentent discriminés ou défavorisés par rapport à leurs pairs et que la dissonance sert de déclencheur pour rechercher des pâturages plus verts.
Le méchant de la pièce est la courbe en cloche tant décriée ou la pratique de la différenciation relative. La différenciation est au cœur de l’évaluation des performances et a été adoptée pour les décisions de rémunération et de promotion afin de renforcer une culture méritocratique et compétitive. La différenciation est cependant une arme à double tranchant car elle renforce l’injustice perçue. Cela se produit lorsque les critères de différenciation ne sont pas transparents ou lorsque les politiques et pratiques organisationnelles sont appliquées de manière discrétionnaire ou ad hoc. Une forte différenciation et une culture du gagnant-gagnant entraînent également un comportement hyper-concurrentiel, compromettant une collaboration et un travail d’équipe efficaces, qui sont absolument essentiels pour gagner sur le marché.
Adopter l’équité et la méritocratie
En revanche, la méritocratie est renforcée lorsque les critères de sélection, d’évaluation des performances, de récompense, de progression de carrière ou de toute forme de reconnaissance sont bien définis et communément acceptés comme critères fondés sur le mérite de manière uniforme et cohérente.
Les griefs et les sentiments de discrimination prolifèrent lorsque les décisions, les politiques et les pratiques de gestion sont opaques et que des exceptions sont faites sans aucune explication. Des politiques transparentes et des critères bien définis aident à définir et à gérer les attentes. Bien qu’ils soient acceptables, il peut y avoir des questions de biais institutionnel ou systémique dans la façon dont un critère est défini et appliqué. Des procédures bien définies de réparation des griefs sont donc impératives pour protéger les employés contre les préjugés individuels ou institutionnels.
Si nous acceptons le truisme selon lequel les organisations de haute performance adoptent les principes d’équité et de méritocratie, cela soulève la question de savoir pourquoi la diversité et l’inclusion (D&I) sont même des sujets de débat dans les organisations.
Lutter contre les préjugés conscients et inconscients
L’absence de discrimination ou de préjugés est au cœur de la D&I et le défi de promouvoir une culture d’inclusivité découle de la discrimination systémique découlant de préjugés conscients et inconscients. Ces préjugés concernent généralement des aspects d’hétérogénéité manifeste de race, de caste, de classe, de sexe, de langue, de croyances religieuses, d’orientation sexuelle ou même d’aspects comportementaux, où les gens sont identifiés comme n’étant pas « adaptés à la culture » par des étiquettes telles que « trop fort », « trop flashy » ou « trop doux » et ainsi de suite.
Fondamentalement, toute différence qui distingue une personne de l’homogénéité de son environnement crée un inconfort pour les autres, ce qui rend souvent difficile le processus de développement d’une culture diversifiée, inclusive et équitable.
Les défis de la promotion de la D&I
De nombreuses recherches ont été menées sur la manière dont les organisations peuvent adopter la D&I en tant que culture et sur les pratiques et initiatives qui la promeuvent. Cependant, le plus grand obstacle a été les paroles en l’air et la concentration sur la diversité par le biais d’une représentation symbolique au niveau de la direction et la promotion de la diversité comme mesure plutôt que comme résultat de l’adoption de la méritocratie. La représentation pour le plaisir de le faire porte atteinte aux principes d’équité et de méritocratie et fait reculer l’agenda D&I dans le temps, car elle érode la crédibilité des personnes considérées comme des candidats de la « diversité ».
Façons de piloter l’agenda D&I
L’analyse de rentabilisation de la diversité découle de la proposition selon laquelle une main-d’œuvre qui reflète la démographie de la clientèle et de la société est plus susceptible d’être innovante et mieux équipée pour anticiper et répondre aux préférences changeantes des consommateurs. Si la diversité et l’inclusion vont de pair, elles ne sont pas interchangeables. La diversité concerne la représentation sur le lieu de travail et l’inclusion concerne la véritable acceptation de la représentation diversifiée, garantissant que chacun se sent valorisé sur le lieu de travail. Par conséquent, le défi consiste à favoriser l’inclusivité en tant que culture et à suivre la diversité comme mesure de son succès.
Les préjugés conscients ou inconscients sont au cœur de la discrimination et l’identification des préjugés institutionnels ou systémiques est le point de départ pour promouvoir une culture d’inclusion. La clé réside dans le fait de se poser les bonnes questions. Un collègue senior m’a appris à demander aux employés sortants quels étaient les déclencheurs réels du départ, par opposition à la question évidente de « pourquoi avez-vous démissionné », qui suscite les réponses évidentes et banales consistant à citer de meilleures perspectives.
Corriger les biais systémiques par le biais de politiques et de freins et contrepoids est le travail de la direction. Le ton est donné au sommet et les dirigeants doivent démontrer leur engagement en prêchant par l’exemple et en ayant une tolérance zéro pour toute forme de discrimination. Sensibiliser les gens et réfléchir à leurs propres préjugés est la deuxième étape. Des programmes structurés sur l’identification et la gestion des préjugés inconscients aident à renforcer la compréhension et permettent aux employés d’apprendre à contrôler leurs préjugés et à adopter un comportement positif et inclusif, comme le respect des opinions et des points de vue des autres collègues.
Les politiques et processus des employés qui permettent un accès égal aux opportunités et aux ressources, promouvant la D&I en tant que culture, lorsqu’ils sont appliqués de manière cohérente et uniforme, favorisent un sentiment d’appartenance. Il est essentiel que les employés ne se sentent pas « altérisés » et la sécurité psychologique et un cadre formel pour traiter les problèmes de discrimination ou d’hostilité manifeste sont essentiels à un environnement de travail sûr. Cela offre aux employés un canal de communication clair pour exprimer leurs préoccupations et leurs griefs et rechercher des solutions appropriées.
L’institution d’un conseil D&I formel de hauts dirigeants contribue à renforcer l’engagement et la légitimité des dirigeants pour le programme D&I, y compris l’examen de la gouvernance efficace des programmes D&I et un alignement et une intégration plus solides avec la stratégie commerciale.
L’adage selon lequel ce qui est mesuré est fait est également vrai pour rester engagé dans le parcours D&I. Des mesures claires et robustes aident l’entreprise à suivre et à mesurer les efforts et les résultats de D&I. Ils clarifient à l’échelle de l’organisation les objectifs du programme et la mesure de l’impact. Ils définissent également la responsabilité, garantissent l’engagement, aident à hiérarchiser les interventions et améliorent la métrique D&I. La mesure doit être holistique et doit inclure le suivi de la représentation diversifiée, l’accès aux opportunités ou les scores d’équité et d’inclusion. De plus, le suivi et le traitement des escalades liées aux préjugés contribuent grandement à prévenir une culture malsaine et à promouvoir un sentiment de sécurité sur le lieu de travail.
Nous nous dirigeons vers un monde de plus en plus interconnecté, où les frontières sur le lieu de travail s’effondrent. Un environnement harmonieux qui célèbre la diversité, améliore les opportunités de créativité et d’innovation avec une richesse de perspectives et d’idées diverses, est essentiel à la prospérité de toute organisation. L’inclusion, pour chacun, favorise un sentiment d’appartenance et d’engagement, deux éléments essentiels à la rétention, à la satisfaction et à la stratégie commerciale de l’entreprise. En fin de compte, la diversité et l’inclusion sur le lieu de travail profitent à tous et devraient être quelque chose que nous devrions tous rechercher sans relâche.
(L’auteur est CHRO, ICICI Prudential Life Insurance)
Les employés sont confrontés à une question populaire lors des entretiens de départ : pourquoi avez-vous démissionné ? La plupart indiquent de meilleures perspectives comme raison de passer à autre chose. Un nombre beaucoup plus petit indique une insatisfaction à l’égard des politiques, des pratiques, de la culture ou du gestionnaire de l’organisation. Fait intéressant, au cours de mes nombreuses années d’expérience en tant que professionnel des ressources humaines, je n’ai entendu ni rencontré personne qui a quitté son emploi pour de pires perspectives. J’ai découvert que les gens subissent une dissonance parce qu’ils se sentent discriminés ou défavorisés par rapport à leurs pairs et que la dissonance sert de déclencheur pour rechercher des pâturages plus verts.
Le méchant de la pièce est la courbe en cloche tant décriée ou la pratique de la différenciation relative. La différenciation est au cœur de l’évaluation des performances et a été adoptée pour les décisions de rémunération et de promotion afin de renforcer une culture méritocratique et compétitive. La différenciation est cependant une arme à double tranchant car elle renforce l’injustice perçue. Cela se produit lorsque les critères de différenciation ne sont pas transparents ou lorsque les politiques et pratiques organisationnelles sont appliquées de manière discrétionnaire ou ad hoc. Une forte différenciation et une culture du gagnant-gagnant entraînent également un comportement hyper-concurrentiel, compromettant une collaboration et un travail d’équipe efficaces, qui sont absolument essentiels pour gagner sur le marché.
Adopter l’équité et la méritocratie
En revanche, la méritocratie est renforcée lorsque les critères de sélection, d’évaluation des performances, de récompense, de progression de carrière ou de toute forme de reconnaissance sont bien définis et communément acceptés comme critères fondés sur le mérite de manière uniforme et cohérente.
Les griefs et les sentiments de discrimination prolifèrent lorsque les décisions, les politiques et les pratiques de gestion sont opaques et que des exceptions sont faites sans aucune explication. Des politiques transparentes et des critères bien définis aident à définir et à gérer les attentes. Bien qu’ils soient acceptables, il peut y avoir des questions de biais institutionnel ou systémique dans la façon dont un critère est défini et appliqué. Des procédures bien définies de réparation des griefs sont donc impératives pour protéger les employés contre les préjugés individuels ou institutionnels.
Si nous acceptons le truisme selon lequel les organisations de haute performance adoptent les principes d’équité et de méritocratie, cela soulève la question de savoir pourquoi la diversité et l’inclusion (D&I) sont même des sujets de débat dans les organisations.
Lutter contre les préjugés conscients et inconscients
L’absence de discrimination ou de préjugés est au cœur de la D&I et le défi de promouvoir une culture d’inclusivité découle de la discrimination systémique découlant de préjugés conscients et inconscients. Ces préjugés concernent généralement des aspects d’hétérogénéité manifeste de race, de caste, de classe, de sexe, de langue, de croyances religieuses, d’orientation sexuelle ou même d’aspects comportementaux, où les gens sont identifiés comme n’étant pas « adaptés à la culture » par des étiquettes telles que « trop fort », « trop flashy » ou « trop doux » et ainsi de suite.
Fondamentalement, toute différence qui distingue une personne de l’homogénéité de son environnement crée un inconfort pour les autres, ce qui rend souvent difficile le processus de développement d’une culture diversifiée, inclusive et équitable.
Les défis de la promotion de la D&I
De nombreuses recherches ont été menées sur la manière dont les organisations peuvent adopter la D&I en tant que culture et sur les pratiques et initiatives qui la promeuvent. Cependant, le plus grand obstacle a été les paroles en l’air et la concentration sur la diversité par le biais d’une représentation symbolique au niveau de la direction et la promotion de la diversité comme mesure plutôt que comme résultat de l’adoption de la méritocratie. La représentation pour le plaisir de le faire porte atteinte aux principes d’équité et de méritocratie et fait reculer l’agenda D&I dans le temps, car elle érode la crédibilité des personnes considérées comme des candidats de la « diversité ».
Façons de piloter l’agenda D&I
L’analyse de rentabilisation de la diversité découle de la proposition selon laquelle une main-d’œuvre qui reflète la démographie de la clientèle et de la société est plus susceptible d’être innovante et mieux équipée pour anticiper et répondre aux préférences changeantes des consommateurs. Si la diversité et l’inclusion vont de pair, elles ne sont pas interchangeables. La diversité concerne la représentation sur le lieu de travail et l’inclusion concerne la véritable acceptation de la représentation diversifiée, garantissant que chacun se sent valorisé sur le lieu de travail. Par conséquent, le défi consiste à favoriser l’inclusivité en tant que culture et à suivre la diversité comme mesure de son succès.
Les préjugés conscients ou inconscients sont au cœur de la discrimination et l’identification des préjugés institutionnels ou systémiques est le point de départ pour promouvoir une culture d’inclusion. La clé réside dans le fait de se poser les bonnes questions. Un collègue senior m’a appris à demander aux employés sortants quels étaient les déclencheurs réels du départ, par opposition à la question évidente de « pourquoi avez-vous démissionné », qui suscite les réponses évidentes et banales consistant à citer de meilleures perspectives.
Corriger les biais systémiques par le biais de politiques et de freins et contrepoids est le travail de la direction. Le ton est donné au sommet et les dirigeants doivent démontrer leur engagement en prêchant par l’exemple et en ayant une tolérance zéro pour toute forme de discrimination. Sensibiliser les gens et réfléchir à leurs propres préjugés est la deuxième étape. Des programmes structurés sur l’identification et la gestion des préjugés inconscients aident à renforcer la compréhension et permettent aux employés d’apprendre à contrôler leurs préjugés et à adopter un comportement positif et inclusif, comme le respect des opinions et des points de vue des autres collègues.
Les politiques et processus des employés qui permettent un accès égal aux opportunités et aux ressources, promouvant la D&I en tant que culture, lorsqu’ils sont appliqués de manière cohérente et uniforme, favorisent un sentiment d’appartenance. Il est essentiel que les employés ne se sentent pas « altérisés » et la sécurité psychologique et un cadre formel pour traiter les problèmes de discrimination ou d’hostilité manifeste sont essentiels à un environnement de travail sûr. Cela offre aux employés un canal de communication clair pour exprimer leurs préoccupations et leurs griefs et rechercher des solutions appropriées.
L’institution d’un conseil D&I formel de hauts dirigeants contribue à renforcer l’engagement et la légitimité des dirigeants pour le programme D&I, y compris l’examen de la gouvernance efficace des programmes D&I et un alignement et une intégration plus solides avec la stratégie commerciale.
L’adage selon lequel ce qui est mesuré est fait est également vrai pour rester engagé dans le parcours D&I. Des mesures claires et robustes aident l’entreprise à suivre et à mesurer les efforts et les résultats de D&I. Ils clarifient à l’échelle de l’organisation les objectifs du programme et la mesure de l’impact. Ils définissent également la responsabilité, garantissent l’engagement, aident à hiérarchiser les interventions et améliorent la métrique D&I. La mesure doit être holistique et doit inclure le suivi de la représentation diversifiée, l’accès aux opportunités ou les scores d’équité et d’inclusion. De plus, le suivi et le traitement des escalades liées aux préjugés contribuent grandement à prévenir une culture malsaine et à promouvoir un sentiment de sécurité sur le lieu de travail.
Nous nous dirigeons vers un monde de plus en plus interconnecté, où les frontières sur le lieu de travail s’effondrent. Un environnement harmonieux qui célèbre la diversité, améliore les opportunités de créativité et d’innovation avec une richesse de perspectives et d’idées diverses, est essentiel à la prospérité de toute organisation. L’inclusion, pour chacun, favorise un sentiment d’appartenance et d’engagement, deux éléments essentiels à la rétention, à la satisfaction et à la stratégie commerciale de l’entreprise. En fin de compte, la diversité et l’inclusion sur le lieu de travail profitent à tous et devraient être quelque chose que nous devrions tous rechercher sans relâche.
(L’auteur est CHRO, ICICI Prudential Life Insurance)