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Par Prabir Jha
Presque tous les PDG avec qui on parle parlent d’être dans une organisation « très performante ». Cela semble être la réponse prévisible que l’on obtiendrait des gros bonnets de l’entreprise. Cependant, tout le monde ne comprend pas complètement l’expression comme on pourrait s’y attendre. Et dans certains cas, je trouve que cela déclenche des conversations de coaching approfondies.
La façon dont une entreprise articule la haute performance pourrait faire ou gâcher sa réalisation. De même, la façon dont il se comporte face à la volatilité des affaires peut indiquer les nombreuses lignes de faille avec lesquelles il vit. De plus, la perspective temporelle qu’une entreprise a pour son credo de haute performance nécessite une définition plus précise et plus honnête. Permettez-moi de partager quelques détails qui pourraient aider les entreprises à commencer à réfléchir aux deux mots simples qui peuvent réaliser une intention autrement piétonne…
*Définissez clairement la haute performance : de nombreux rapports annuels ont commencé à se lire de la même manière. Beaucoup font le même ensemble de rapports de cases à cocher. Beaucoup parlent d’ESG (gouvernance environnementale, sociale et d’entreprise), de capital humain et de sécurité comme reportage standard. Tout cela est en effet vrai, à condition de tenir le cap malgré quelques quarts de couac. S’ils sont discrétionnaires en période difficile, il est préférable d’énoncer les performances élevées en chiffres financiers purs. Ce sera sûrement plus tactique, mais cela définira clairement les attentes quant à la signification des mots dans le contexte de cette entreprise. L’honnêteté d’un ordre hiérarchique dès le départ est toujours préférable pour définir les attentes de toutes les parties prenantes. En son absence, il y a trop de poussées et d’attractions au sein des entreprises, et cela gaspille l’avantage.
*Choisissez des indices de référence appropriés : j’ai vu de nombreuses entreprises se contenter d’une « sous-performance satisfaisante » même si la pente de la croissance semble positive. La haute performance adéquate est-elle meilleure que le mois, le trimestre ou l’année dernière ? Faut-il le voir davantage dans le contexte de la façon dont on a grandi contre des concurrents dans cette industrie ? Ou faut-il mieux comparer les performances élevées aux opportunités que l’industrie a eues dans un environnement macroéconomique plus large ? Quelles devraient être les trois (certainement pas plus de cinq) mesures stratégiques qui représentent le mieux la haute performance ? Et sont-ils également pondérés pour représenter la performance ? Celles-ci semblent évidentes, mais tant d’entreprises manquent le bois pour les arbres.
*Sélectionnez la perspective du bon moment : souvent, les entreprises gagnent quelques trimestres ou années lors d’un sprint, mais commencent à ralentir longitudinalement. Une concentration excessive à court terme et paranoïaque sur les résultats trimestriels n’est peut-être pas toujours le moyen le plus intelligent de créer et de maintenir des performances élevées. Il ne s’agit pas de nier la pertinence de la livraison trimestrielle des affaires. Le cas est de regarder à travers le bruit à court terme pour des problèmes plus profonds. Une célébration prématurée ou un contrôle excessif avec des résultats de performance à court terme peuvent créer un comportement qui jette le bébé avec l’eau du bain. La haute performance nécessite une réponse mature et équilibrée, pas des déviations instinctives.
*Il s’agit de leadership et de culture : la haute performance n’est pas un accident. On conçoit pour cela. Et cela commence par un leadership approprié – une équipe de dirigeants qui rêvent d’un certain rêve et en font un rêve commun à beaucoup. Ils construisent une culture de confiance, de collaboration et d’entrepreneuriat. Ils maîtrisent l’art de poser les bonnes questions. Ils célèbrent le pluralisme. Ils encouragent l’expérimentation et les leçons tirées des échecs. Ils se rendent compte que pour des performances longitudinales élevées, ils doivent parfois être de bons perdants. La haute performance dure repose sur un comportement, des attitudes et des mentalités souples. Les entreprises doivent être brutalement honnêtes dans leur autocritique.
*Il doit bâtir une réputation de marque positive : toutes les poussées de haute performance ne bâtissent pas une excellente réputation de marque. Intégrité, éthique et de plus en plus ESG sont plus que jamais les conditions sine qua non d’une performance durable. La confiance n’est pas facile à obtenir, et on peut jouer à des performances élevées à court terme. Mais sans la confiance et la confiance de multiples parties prenantes, une performance élevée est difficile à maintenir. Faire les bonnes choses devient encore plus critique que de simplement faire les choses correctement. Les multiples d’évaluation reflètent le pouvoir de la marque et de la réputation de manière beaucoup plus substantielle aujourd’hui – une tendance qui pourrait ne pas disparaître.
Il faut donc dépasser le cliché de prétendre être une organisation performante. Il faut se poser ces premières questions de principe. Et répondez-leur honnêtement. Et puis prenez votre temps pour vous assurer que les fondamentaux qu’ils construisent sont vraiment solides pour ajouter les couches ci-dessus, année après année.
(L’auteur est fondateur et PDG, Prabir Jha People Advisory)
Presque tous les PDG avec qui on parle parlent d’être dans une organisation « très performante ». Cela semble être la réponse prévisible que l’on obtiendrait des gros bonnets de l’entreprise. Cependant, tout le monde ne comprend pas complètement l’expression comme on pourrait s’y attendre. Et dans certains cas, je trouve que cela déclenche des conversations de coaching approfondies.
La façon dont une entreprise articule la haute performance pourrait faire ou gâcher sa réalisation. De même, la façon dont il se comporte face à la volatilité des affaires peut indiquer les nombreuses lignes de faille avec lesquelles il vit. De plus, la perspective temporelle qu’une entreprise a pour son credo de haute performance nécessite une définition plus précise et plus honnête. Permettez-moi de partager quelques détails qui pourraient aider les entreprises à commencer à réfléchir aux deux mots simples qui peuvent réaliser une intention autrement piétonne…
*Définissez clairement la haute performance : de nombreux rapports annuels ont commencé à se lire de la même manière. Beaucoup font le même ensemble de rapports de cases à cocher. Beaucoup parlent d’ESG (gouvernance environnementale, sociale et d’entreprise), de capital humain et de sécurité comme reportage standard. Tout cela est en effet vrai, à condition de tenir le cap malgré quelques quarts de couac. S’ils sont discrétionnaires en période difficile, il est préférable d’énoncer les performances élevées en chiffres financiers purs. Ce sera sûrement plus tactique, mais cela définira clairement les attentes quant à la signification des mots dans le contexte de cette entreprise. L’honnêteté d’un ordre hiérarchique dès le départ est toujours préférable pour définir les attentes de toutes les parties prenantes. En son absence, il y a trop de poussées et d’attractions au sein des entreprises, et cela gaspille l’avantage.
*Choisissez des indices de référence appropriés : j’ai vu de nombreuses entreprises se contenter d’une « sous-performance satisfaisante » même si la pente de la croissance semble positive. La haute performance adéquate est-elle meilleure que le mois, le trimestre ou l’année dernière ? Faut-il le voir davantage dans le contexte de la façon dont on a grandi contre des concurrents dans cette industrie ? Ou faut-il mieux comparer les performances élevées aux opportunités que l’industrie a eues dans un environnement macroéconomique plus large ? Quelles devraient être les trois (certainement pas plus de cinq) mesures stratégiques qui représentent le mieux la haute performance ? Et sont-ils également pondérés pour représenter la performance ? Celles-ci semblent évidentes, mais tant d’entreprises manquent le bois pour les arbres.
*Sélectionnez la perspective du bon moment : souvent, les entreprises gagnent quelques trimestres ou années lors d’un sprint, mais commencent à ralentir longitudinalement. Une concentration excessive à court terme et paranoïaque sur les résultats trimestriels n’est peut-être pas toujours le moyen le plus intelligent de créer et de maintenir des performances élevées. Il ne s’agit pas de nier la pertinence de la livraison trimestrielle des affaires. Le cas est de regarder à travers le bruit à court terme pour des problèmes plus profonds. Une célébration prématurée ou un contrôle excessif avec des résultats de performance à court terme peuvent créer un comportement qui jette le bébé avec l’eau du bain. La haute performance nécessite une réponse mature et équilibrée, pas des déviations instinctives.
*Il s’agit de leadership et de culture : la haute performance n’est pas un accident. On conçoit pour cela. Et cela commence par un leadership approprié – une équipe de dirigeants qui rêvent d’un certain rêve et en font un rêve commun à beaucoup. Ils construisent une culture de confiance, de collaboration et d’entrepreneuriat. Ils maîtrisent l’art de poser les bonnes questions. Ils célèbrent le pluralisme. Ils encouragent l’expérimentation et les leçons tirées des échecs. Ils se rendent compte que pour des performances longitudinales élevées, ils doivent parfois être de bons perdants. La haute performance dure repose sur un comportement, des attitudes et des mentalités souples. Les entreprises doivent être brutalement honnêtes dans leur autocritique.
*Il doit bâtir une réputation de marque positive : toutes les poussées de haute performance ne bâtissent pas une excellente réputation de marque. Intégrité, éthique et de plus en plus ESG sont plus que jamais les conditions sine qua non d’une performance durable. La confiance n’est pas facile à obtenir, et on peut jouer à des performances élevées à court terme. Mais sans la confiance et la confiance de multiples parties prenantes, une performance élevée est difficile à maintenir. Faire les bonnes choses devient encore plus critique que de simplement faire les choses correctement. Les multiples d’évaluation reflètent le pouvoir de la marque et de la réputation de manière beaucoup plus substantielle aujourd’hui – une tendance qui pourrait ne pas disparaître.
Il faut donc dépasser le cliché de prétendre être une organisation performante. Il faut se poser ces premières questions de principe. Et répondez-leur honnêtement. Et puis prenez votre temps pour vous assurer que les fondamentaux qu’ils construisent sont vraiment solides pour ajouter les couches ci-dessus, année après année.
(L’auteur est fondateur et PDG, Prabir Jha People Advisory)
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