J200 000 des diplômés les plus brillants au monde postulent chaque année à des emplois chez McKinsey & Company. Chacun d’eux, peut-être, le fait en croyant que non seulement une candidature réussie garantira une perte d’argent – ceux qui ont un MBA pourraient gagner 195 000 $ la première année – mais cela leur permettra également de créer, comme le déclarent les diapositives PowerPoint. , « le changement qui compte ».
Depuis un siècle, le cabinet de conseil en management le plus original et le plus prospère au monde a voulu se présenter à ses clients et à ses employés comme une « organisation axée sur les valeurs ». Ce compte rendu détaillé des activités de l’entreprise – le résultat d’une enquête de cinq ans par deux hauts New York Times reporters – fournit une histoire d’initiés souvent dévastatrice sur la manière dont McKinsey échoue dans cette mission.
James O McKinsey, un comptable des Ozarks, était un évangéliste de la nouvelle science de gestion de l’efficacité. Dès le début, son entreprise a fonctionné avec un sens élevé et quelque peu délirant de sa propre intégrité, comme si les conseils qu’elle prodiguait étaient plus élevés que les résultats. « Le mot commercial même, lorsqu’il est prononcé à propos de n’importe qui chez McKinsey, s’apparente à un blasphème », a suggéré un consultant.
À cette fin, l’entreprise a rapidement créé un lexique pour décrire ses opérations. C’était une pratique, pas une entreprise; il s’est engagé avec les clients, plutôt que de travailler pour eux. Au fil des ans, l’euphémisme réflexif est devenu très lucratif. Suggérant une révision peu judicieuse d’un régime de maintenance dans les parcs à thème Disney, un partenaire est cité ici comme disant : « Un changement de cette ampleur n’est pas géré – il est dirigé… et les dirigeants doivent inspirer et développer un groupe de véritables champions du changement ». La réduction sauvage des coûts est devenue « optimisante » ; programmes de licenciements brutaux, « rightsizing ».
Une grande partie de ce travail a été fait dans le secret. Les prétentions de McKinsey à la pureté éthique ne se sont jamais étendues jusqu’à la transparence. À ce jour, le cabinet n’identifie pas ses clients et ne divulgue pas les conseils qu’il donne. En conséquence, les auteurs suggèrent que « les Américains et, de plus en plus, les gens du monde entier ignorent en grande partie la profonde influence que McKinsey exerce sur leur vie, du coût et de la qualité de leurs soins médicaux. [or] l’éducation de leurs enfants ». Il y a tellement d’anciens élèves de McKinsey au sommet des organisations clientes publiques et privées que les conflits d’intérêts sont pris en compte. Par exemple, la recherche des auteurs dans les dossiers internes montre que «l’entreprise a conseillé pratiquement toutes les grandes sociétés pharmaceutiques – et leurs régulateurs gouvernementaux …”
Ils identifient plusieurs façons clés par lesquelles McKinsey a été directement responsable d’une culture d’entreprise qui fonctionne au profit de l’élite 1% plutôt que de l’ensemble de la main-d’œuvre. L’un d’eux s’est produit en 1950, lorsqu’un associé de McKinsey, Arch Patton, a publié des détails comparatifs sur la rémunération des dirigeants et a proposé des moyens par lesquels les directeurs généraux – ses clients – pourraient être mieux récompensés en incitant leur rémunération au profit. Son cabinet de conseil fut bientôt très demandé. En 1950, les administrateurs des entreprises du Fortune 500 étaient payés 20 fois plus que les ouvriers de production. En 2021, ce différentiel était de 351 fois. Vers la fin de sa vie, un journaliste a demandé à Patton ce qu’il pensait de l’impact de son travail. Il a donné une réponse en un mot: « Coupable ».
Ce changement a permis d’autres orthodoxies néolibérales. Tom Peters, l’écrivain économique et ancien associé de McKinsey, suggère ici que les stratégies d’externalisation et de rationalisation de McKinsey signifiaient en réalité un « désinvestissement dans les personnes » pour assurer des profits plus importants. « Je pense vraiment que la maximisation de la valeur actionnariale a fait plus de mal que n’importe quoi d’autre dans le pays. C’est le père de l’inégalité, et l’inégalité est le père de Trump.
Les auteurs révèlent comment cette érosion des valeurs fondamentales de McKinsey, notamment la rémunération exorbitante de ses propres dirigeants, a conduit l’entreprise dans de nombreux endroits moralement en faillite. Pendant de nombreuses années, l’entreprise a promu Enron – dirigé par l’ancien élève de McKinsey Jeff Skilling avec l’aide d’un groupe de consultants McKinsey – comme le nouveau modèle d’innovation d’entreprise. Juste avant qu’Enron ne devienne la plus grande faillite d’entreprise de l’histoire des États-Unis, ses cinq principaux dirigeants ont touché près de 300 millions de dollars de salaires en un an seulement.
Il ne fait aucun doute que McKinsey fait beaucoup d’« engagement » éthique et efficace – il a publié une déclaration suggérant que ce livre ne représente pas ses valeurs – mais ce bilan est sérieusement miné dans les chapitres successifs ici. En témoignent, par exemple, les 83,7 millions de dollars d’honoraires que McKinsey a reçus pour des conseils marketing de la société pharmaceutique Purdue afin de « turbocharger » la vente de l’analgésique OxyContin, qui à son tour a alimenté la crise des opioïdes, liée à un demi-million de décès. Ou son conseil à l’ICE, l’agence fédérale américaine chargée d’expulser les immigrants illégaux des États-Unis, qui comprenait des propositions de réduction des coûts relatives à la prise en charge des détenus qui étaient si extrêmes qu’elles ont suscité des plaintes même de la part des forces frontalières de Trump. Ou lisez les comptes rendus détaillés des travaux entrepris sous des régimes autoritaires, notamment la Chine, l’Arabie saoudite et la Russie de Poutine.
Étant donné qu’il s’agit d’un livre largement ciblé et axé sur les opérations américaines de l’entreprise, il est décourageant de noter que le dernier chapitre est un récit de la façon dont « avec une vitesse surprenante, McKinsey a conquis la Grande-Bretagne. Au début des années 1970, il avait aidé à restructurer 25 des 100 plus grandes entreprises britanniques. Lors des privatisations Thatcher et depuis, cette influence lucrative est devenue endémique. Les auteurs terminent leur enquête par une brève déconstruction du coût stupéfiant et de l’échec du programme britannique de test et de traçage de Covid dirigé par Dido Harding, un ancien consultant de McKinsey (pour lequel McKinsey a facturé 563 400 £ pour fournir « une vision, un objectif et un récit »). En cela, comme dans les autres cas étudiés, l’examen minutieux du livre – et le sens mesuré de l’indignation – est en retard et, vous l’espérez, ce n’est que le début.