Par Prabir Jha
Alors que le monde passe de VUCA (volatile, incertain, complexe et ambigu) à BANI (fragile, anxieux, non linéaire et incompréhensible), je préconise que mes clients potentiels rénovent au moins s’ils ne peuvent pas entièrement innover. Le défi avec les sables mouvants du contexte opérationnel contemporain est que souvent nous ne savons même pas comment nous nous corrodons de l’intérieur. Le défi de garder la façade peinte est qu’elle cache la fragilité inhérente de nos organisations et, pire, de nous-mêmes en tant qu’individus.
La réalité BANI qui se répand rapidement exige une refonte majeure de notre stratégie, de nos modèles commerciaux, de notre leadership, de nos talents et de notre culture. Pour moi, la question du risque d’entreprise devient plus complexe et, dans ce contexte, la compréhension de l’appréciation des risques pour les personnes – au-delà des conformités légales – est devenue inaliénable. Qu’est-ce que les organisations et les individus devraient alors penser à faire ensuite ?
Voici quelques-uns de mes grands marqueurs…
Le but et la tactique doivent cohabiter : Alors que le but profond de l’institution (et même celui de l’individu) a besoin d’une plus grande clarté pour un meilleur ancrage dans la plupart des organisations, le besoin est d’aligner les mouvements tactiques avec lui. Les algorithmes de cause à effet devenant de plus en plus flous, voire déformés, les réinitialisations tactiques doivent devenir une compétence essentielle. L’agilité des entreprises doit se démontrer par une plus grande résilience, une meilleure anticipation et une adaptabilité plus rapide tout en gardant à tout moment sa vocation d’étoile polaire. C’est l’ambidextrie que BANI Times exige. Il n’y a pas d’autre alternative. Et il n’y a pas de vaches sacrées au-delà de cet axe.
Culture d’empathie : En tant que coach de promoteurs et de dirigeants, je trouve toujours le biais historique de prévisibilité et, presque toujours, d’exactitude des équipes. Le monde BANI a besoin d’une meilleure démonstration d’empathie et de compréhension. Il s’agit moins de trouver des défauts – il s’agit plutôt de permettre le succès et d’atténuer l’anxiété. Il y a un stress palpable et une surabondance de données conduisant à une paralysie de l’action dans de nombreux contextes. Il faut faire des significations plus rapides, des appels intuitifs plus forts, accepter qu’il y aura des erreurs et apprendre à être consciemment empathique. Les dirigeants ont besoin d’un encadrement conscient pour pratiquer un tel comportement par défaut. Les habitudes antérieures de claquer les sous-fifres ne vont pas créer de vertu avec les bassins de talents à l’époque de BANI.
Renforcer la capacité et la ténacité : la philosophie du talent doit passer de la capacité individuelle à la capacité organisationnelle. Peu importe la qualité d’un individu si l’entreprise n’a pas construit une capacité institutionnelle pertinente pour le monde BANI. Ma thèse avec les clients continue de porter sur une concentration consciente sur la construction du pluralisme dans votre mélange de talents. La capacité organisationnelle doit assurer une divergence suffisante dans la pensée au-delà d’une représentation démographique plus cosmétique. Cet écosystème de talents dans sa conception et sa construction nécessitera un état d’esprit de leadership différent, souvent absent dans la plupart des entreprises. Et la nécessité de souder ces ingrédients apparemment contradictoires dans une centrale de talents tenaces nécessitera de laisser le leadership décider qu’il ne sait pas toujours mieux. Le passage à une co-création incessante à partir d’un auto-mandat pédagogique aidera à atténuer l’anxiété et à minimiser la pensée centrée sur la personne, un énorme risque pour l’entreprise dans le nouveau monde. C’est une énorme demande de la part des dirigeants d’apprendre à lâcher prise et à construire un système auquel vous faites confiance au-delà d’une cabale.
La transparence est la meilleure armure : de nombreuses organisations avec lesquelles je parle ont tendance à trop s’inquiéter de ce qui est bon à partager. Cela, à mon avis, crée à la fois une dissonance interne et un stress externe. Dans le monde BANI, il y a un déluge de données, aggravé par des dissections sans fin et des repères qui n’ont plus de sens. Chacun tente alors de donner un sens à la tranche qu’il appréhende. Et chacun peut avoir une interprétation différente menant à un kaléidoscope de données intellectuellement stimulant mais abrutissant l’action. Tant d’énergie que je vois gaspillée dans la préparation des decks pour des revues sans fin et des réunions du conseil d’administration. Le monde BANI voit tout comme éphémère. Gardez les choses plus simples et plus transparentes. Les décisions devront être prises sur le pouce. Et être partagé plus librement avec toutes les parties prenantes clés. Cela minimisera la peur, l’anxiété et la paralysie de l’action.
Préparez les dirigeants à être vulnérables : l’ordre ancien était axé sur « Papa sait mieux ». Mais BANI exige un leadership plus distribué pour des réponses plus agiles. Les dirigeants individuels à travers la hiérarchie doivent être plus à l’aise avec leur propre vulnérabilité. Le fait qu’ils soient soumis à plus d’examen à 360 degrés que jamais auparavant est une évidence. Ils n’auront pas toutes les réponses. Ils devront prendre des décisions plus difficiles plus rapidement avec des données interminables et incompréhensibles. Et pire, ils se trompent souvent. Pourtant, ils doivent décider. Les succès passés ne peuvent pas être le seul critère de formation ou de promotion des leaders. Plus qu’un succès numérique à court terme, les dimensions qualitatives de la gestion des échecs et des revers, la capacité à inclure un comportement sans frontières, le partage du crédit, la résilience personnelle, les attitudes inspirant la confiance, l’humilité et l’apprentissage grand angle transparent deviendront la clé du renforcement de la vulnérabilité. un leadership centré qui aura une plus grande pertinence pour les défis du monde BANI. La création de cette culture du talent doit devenir une priorité stratégique pour les organisations.
BANI aimerait voir l’innovation conduire les réponses institutionnelles. Mais les entreprises et leurs dirigeants ont leur propre inertie. Parfois, exprimé dans l’ignorance. À d’autres moments, manifeste dans le déni. Mais même s’ils ne veulent pas réinventer et innover, le moins qu’ils aient à faire rapidement est de rénover leurs organisations. Et cela change certains fondamentaux, pas seulement en mettant un festival blanc. BANI peut être impitoyable avec ceux qui pensent encore avoir survécu à VUCA.
L’auteur est le fondateur et PDG, Prabir Jha People Advisory
Alors que le monde passe de VUCA (volatile, incertain, complexe et ambigu) à BANI (fragile, anxieux, non linéaire et incompréhensible), je préconise que mes clients potentiels rénovent au moins s’ils ne peuvent pas entièrement innover. Le défi avec les sables mouvants du contexte opérationnel contemporain est que souvent nous ne savons même pas comment nous nous corrodons de l’intérieur. Le défi de garder la façade peinte est qu’elle cache la fragilité inhérente de nos organisations et, pire, de nous-mêmes en tant qu’individus.
La réalité BANI qui se répand rapidement exige une refonte majeure de notre stratégie, de nos modèles commerciaux, de notre leadership, de nos talents et de notre culture. Pour moi, la question du risque d’entreprise devient plus complexe et, dans ce contexte, la compréhension de l’appréciation des risques pour les personnes – au-delà des conformités légales – est devenue inaliénable. Qu’est-ce que les organisations et les individus devraient alors penser à faire ensuite ?
Voici quelques-uns de mes grands marqueurs…
Le but et la tactique doivent cohabiter : Alors que le but profond de l’institution (et même celui de l’individu) a besoin d’une plus grande clarté pour un meilleur ancrage dans la plupart des organisations, le besoin est d’aligner les mouvements tactiques avec lui. Les algorithmes de cause à effet devenant de plus en plus flous, voire déformés, les réinitialisations tactiques doivent devenir une compétence essentielle. L’agilité des entreprises doit se démontrer par une plus grande résilience, une meilleure anticipation et une adaptabilité plus rapide tout en gardant à tout moment sa vocation d’étoile polaire. C’est l’ambidextrie que BANI Times exige. Il n’y a pas d’autre alternative. Et il n’y a pas de vaches sacrées au-delà de cet axe.
Culture d’empathie : En tant que coach de promoteurs et de dirigeants, je trouve toujours le biais historique de prévisibilité et, presque toujours, d’exactitude des équipes. Le monde BANI a besoin d’une meilleure démonstration d’empathie et de compréhension. Il s’agit moins de trouver des défauts – il s’agit plutôt de permettre le succès et d’atténuer l’anxiété. Il y a un stress palpable et une surabondance de données conduisant à une paralysie de l’action dans de nombreux contextes. Il faut faire des significations plus rapides, des appels intuitifs plus forts, accepter qu’il y aura des erreurs et apprendre à être consciemment empathique. Les dirigeants ont besoin d’un encadrement conscient pour pratiquer un tel comportement par défaut. Les habitudes antérieures de claquer les sous-fifres ne vont pas créer de vertu avec les bassins de talents à l’époque de BANI.
Renforcer la capacité et la ténacité : la philosophie du talent doit passer de la capacité individuelle à la capacité organisationnelle. Peu importe la qualité d’un individu si l’entreprise n’a pas construit une capacité institutionnelle pertinente pour le monde BANI. Ma thèse avec les clients continue de porter sur une concentration consciente sur la construction du pluralisme dans votre mélange de talents. La capacité organisationnelle doit assurer une divergence suffisante dans la pensée au-delà d’une représentation démographique plus cosmétique. Cet écosystème de talents dans sa conception et sa construction nécessitera un état d’esprit de leadership différent, souvent absent dans la plupart des entreprises. Et la nécessité de souder ces ingrédients apparemment contradictoires dans une centrale de talents tenaces nécessitera de laisser le leadership décider qu’il ne sait pas toujours mieux. Le passage à une co-création incessante à partir d’un auto-mandat pédagogique aidera à atténuer l’anxiété et à minimiser la pensée centrée sur la personne, un énorme risque pour l’entreprise dans le nouveau monde. C’est une énorme demande de la part des dirigeants d’apprendre à lâcher prise et à construire un système auquel vous faites confiance au-delà d’une cabale.
La transparence est la meilleure armure : de nombreuses organisations avec lesquelles je parle ont tendance à trop s’inquiéter de ce qui est bon à partager. Cela, à mon avis, crée à la fois une dissonance interne et un stress externe. Dans le monde BANI, il y a un déluge de données, aggravé par des dissections sans fin et des repères qui n’ont plus de sens. Chacun tente alors de donner un sens à la tranche qu’il appréhende. Et chacun peut avoir une interprétation différente menant à un kaléidoscope de données intellectuellement stimulant mais abrutissant l’action. Tant d’énergie que je vois gaspillée dans la préparation des decks pour des revues sans fin et des réunions du conseil d’administration. Le monde BANI voit tout comme éphémère. Gardez les choses plus simples et plus transparentes. Les décisions devront être prises sur le pouce. Et être partagé plus librement avec toutes les parties prenantes clés. Cela minimisera la peur, l’anxiété et la paralysie de l’action.
Préparez les dirigeants à être vulnérables : l’ordre ancien était axé sur « Papa sait mieux ». Mais BANI exige un leadership plus distribué pour des réponses plus agiles. Les dirigeants individuels à travers la hiérarchie doivent être plus à l’aise avec leur propre vulnérabilité. Le fait qu’ils soient soumis à plus d’examen à 360 degrés que jamais auparavant est une évidence. Ils n’auront pas toutes les réponses. Ils devront prendre des décisions plus difficiles plus rapidement avec des données interminables et incompréhensibles. Et pire, ils se trompent souvent. Pourtant, ils doivent décider. Les succès passés ne peuvent pas être le seul critère de formation ou de promotion des leaders. Plus qu’un succès numérique à court terme, les dimensions qualitatives de la gestion des échecs et des revers, la capacité à inclure un comportement sans frontières, le partage du crédit, la résilience personnelle, les attitudes inspirant la confiance, l’humilité et l’apprentissage grand angle transparent deviendront la clé du renforcement de la vulnérabilité. un leadership centré qui aura une plus grande pertinence pour les défis du monde BANI. La création de cette culture du talent doit devenir une priorité stratégique pour les organisations.
BANI aimerait voir l’innovation conduire les réponses institutionnelles. Mais les entreprises et leurs dirigeants ont leur propre inertie. Parfois, exprimé dans l’ignorance. À d’autres moments, manifeste dans le déni. Mais même s’ils ne veulent pas réinventer et innover, le moins qu’ils aient à faire rapidement est de rénover leurs organisations. Et cela change certains fondamentaux, pas seulement en mettant un festival blanc. BANI peut être impitoyable avec ceux qui pensent encore avoir survécu à VUCA.
L’auteur est le fondateur et PDG, Prabir Jha People Advisory