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Le 16 décembre, une réunion spéciale extraordinaire du groupe Volkswagen a eu lieu au cours de laquelle le nouveau PDG, Oliver Blume, a parlé des progrès qu’il a réalisés au cours des 100 jours depuis qu’il a pris ses fonctions de PDG. Dans son allocution, il a déclaré : « Rien ni personne n’est plus important que les marques. Les gens achètent des marques. Ils sont l’un des critères les plus importants pour nos clients. C’est pourquoi nous allons encore mieux positionner nos marques et affiner encore leur profil. Nos produits sont au cœur de notre succès – la bonne stratégie de produits, des critères de conception frappants et une qualité élevée. En matière de technologie, notre ambition est de nous mesurer aux meilleurs.
Blume a poursuivi en disant que lui et ses cadres supérieurs avaient élaboré une stratégie en 10 points pour l’avenir de l’entreprise. « Cette entreprise ressemble un peu à la rénovation d’une maison. La fondation est solide. La structure est bonne, basée sur des décennies de travail réussi. Maintenant, nous devons faire briller la maison dans une nouvelle splendeur. Nous rangeons le sous-sol. Pose de nouvelles charpentes de toiture. Déplacer quelques murs. Nous nettoyons, ajoutons de nouvelles pièces, démontons les anciennes. Chacun de nos 10 points est étayé par des décisions concrètes que nous avons prises au cours des quatre derniers mois sur la base d’un agenda serré. Un membre du Directoire est responsable de chaque point. De cette façon, nous pouvons être sûrs de la mise en œuvre.
Point 1 : Cycle de planification.
La priorité absolue est la solidité financière. L’objectif est l’utilisation plus efficace de notre capital. Nous axons nos efforts sur le rendement et sur les flux de trésorerie nets. Notre ambition est également de renforcer la résilience des marques individuelles et d’abaisser encore davantage le seuil de rentabilité – le point auquel le coût total et le revenu total sont égaux.
Point 2 : Produits.
Nous affinons notre stratégie produits pour tirer parti des synergies du Groupe et renforcer l’attractivité de nos marques. Nous développons des langages de conception clairs et avons lancé une offensive qualité. La marque Volkswagen examine actuellement comment elle peut faire entrer des icônes telles que la Golf ou le Tiguan dans le futur électrique.
Point 3 : Chine.
En Chine, nous occupons la première place du marché et opérons en position de force. Nous allons probablement doubler les livraisons de voitures électriques cette année. Nous accélérons la transformation en renforçant notre développement technique avec une stratégie « en Chine pour la Chine ». Avec Horizon Robotics, nous allons de l’avant avec le développement de la conduite autonome en Chine.
Point 4 : Amérique du Nord.
En Amérique du Nord, nous sommes au bon endroit au bon moment : de plus en plus d’Américains passent au « E ». L’assemblage local de l’ID.4 est actuellement accéléré dans notre usine de Chattanooga. Nous cherchons à accroître nos capacités et à localiser notre chaîne d’approvisionnement. Avec notre projet Scout, nous prévoyons d’entrer sur le marché américain attractif des pick-up et des SUV robustes. Cela revêt également une importance stratégique pour Volkswagen, car nous prévoyons de diversifier davantage nos activités à la lumière des développements géopolitiques.
Point 5 : CARIADE.
L’un de nos problèmes les plus urgents au cours des derniers mois a été le réalignement de nos activités logicielles. Une chose est claire : la mise en place de CARIAD, notre unité logicielle, a été la bonne décision. Maintenant, nous allons de l’avant avec le développement de CARIAD. Nous examinons les compétences de base dont nous disposons en interne et examinons où les partenariats sont significatifs. Nous redéfinissons les interfaces avec nos marques et optimisons les processus et les outils. Nous améliorons le logiciel des modèles de volume actuels avec des autonomies allant jusqu’à 700 km et une capacité de charge maximale d’environ 200 kW. Et nous déploierons l’année prochaine un logiciel haute performance pour nos marques premium. L’objectif à long terme est un logiciel unifié pour le groupe qui nous permettra de maximiser les avantages de mise à l’échelle.
Point 6 : Stratégie et technologie SSP.
Avec la nouvelle feuille de route logicielle, nous nous sommes également mis d’accord sur la séquence des projets de véhicules dans les années à venir. Nous avons défini les profils technologiques de notre plate-forme de systèmes évolutifs – un système modulaire évolutif que nous déploierons dans toutes les marques d’ici la fin de la décennie. À cette fin, nous avons attribué des plages de puissance aux groupes de marques afin qu’il n’y ait plus de chevauchements à l’avenir. Cela nous permet d’exploiter encore plus efficacement les synergies à l’avenir.
Point 7 : Batterie, charge et énergie.
Nous avons présenté notre feuille de route énergétique au public au printemps 2021. Les emplacements de trois des six usines de batteries prévues en Europe ont déjà été décidés. La décision sur un site en Europe de l’Est devrait suivre bientôt et nous commencerons bientôt à enquêter sur des sites au Canada également. Nous avons signé il y a quinze jours un protocole d’entente sur la sécurité des matières premières avec le gouvernement canadien. Cette semaine, nous avons lancé notre joint-venture avec Enel en Italie dans le domaine de la recharge et de l’énergie. En conséquence, nous nous sommes rapprochés de notre objectif d’établir 45 000 bornes de recharge rapide dans le monde d’ici 2025.
Point 8 : Solutions de mobilité.
Nous avons signé un plan d’affaires visant à introduire une application de mobilité l’année prochaine. Cette application couvrira l’écosystème des services mobiles, du financement, du leasing et de la location jusqu’aux modèles d’abonnement, et s’appliquera à toutes les marques. La plateforme de mobilité que nous construisons avec Europcar prend ainsi forme. En parallèle, suite à notre retrait du partenariat Argo AI en octobre, nous revoyons le business model de la mobilité as a service. Dans le domaine du transport individuel, nous poursuivrons nos activités de conduite autonome avec Audi et Porsche.
Point 9 : Durabilité.
Nous sommes actuellement en train de repenser notre stratégie de développement durable. La prochaine étape consiste à atteindre des objectifs ESG ambitieux que nous décomposons au niveau de la marque et de la division. Notre objectif est que les marques et les sites assument leur responsabilité globale vis-à-vis de ces objectifs. Cela aboutira à des profils ESG standardisés pour toutes les marques.
Point 10 : Marché des capitaux.
Je suis fermement résolu à réaliser une augmentation durable de la valeur de notre entreprise. Tout le monde en profite — nos propriétaires, nos employés, nos clients et vous en tant qu’actionnaires. C’est pourquoi nous développons des histoires d’équité virtuelles pour nos marques et nos moteurs de valeur au sein du Groupe. Notre ambition est de visualiser les atouts de notre Groupe et de valoriser durablement. Nous présenterons les premiers résultats lors d’un Capital Markets Day au deuxième trimestre de l’année prochaine.
L’avenir de Volkswagen
Eh bien, si quelqu’un avait des doutes sur le fait qu’Oliver Blume prenne ses nouvelles fonctions au sérieux, ils devraient être dissipés par ces remarques. Il contient des indices intéressants sur la plate-forme de systèmes évolutifs, quelque chose qui a commencé lorsque Herbert Diess avait la main sur la barre, mais qui semblait avoir été mis en veilleuse alors que Blume commençait à parler d’une plate-forme MEB + étendue. Nous savons maintenant que le SSP arrive, si ce n’est plus tard dans cette décennie.
Les remarques de Blume sur l’attribution des plages de puissance aux différents groupes de marques Volkswagen afin de minimiser les chevauchements sont également intéressantes. Envisage-t-il de structurer VW de la même manière que GM l’a fait historiquement – en proposant une gamme de véhicules à différents prix, mais tous dans la structure globale de l’entreprise ? Cela semble certainement être la conclusion logique à tirer de ses remarques. Cette tendance devra être surveillée de près.
Dans l’ensemble, il s’agit d’une approche claire et rationnelle de l’avenir de Volkswagen. Peut-être plus que toute autre chose, il a besoin de faire le tri dans la division CARIAD. Le logiciel Volkswagen est une sorte de blague dans l’industrie en ce moment. Tout dans le plan en 10 points de Blume semble reposer sur sa promesse de devenir un leader du secteur des logiciels plutôt qu’un retardataire.
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