Ce que les managers peuvent faire contre l’épuisement professionnel

Un grand nombre de travailleurs américains déclarent se sentir stressés et épuisés au travail. Une partie de cela est hors de portée du lieu de travail – les gens vivent depuis plus de deux ans d’une pandémie mondiale et, plus personnellement, la plupart des gens ont des facteurs de stress à la maison qu’il est difficile de laisser derrière eux lorsque la journée de travail commence. Mais certains éléments de l’épuisement professionnel sont sous le contrôle de l’employeur, car ils peuvent résulter de la façon dont les emplois et les lieux de travail sont structurés. Et, concrètement, les salariés épuisés se tourneront vers leurs managers, qui doivent pouvoir les guider. Que peuvent faire les dirigeants pour aider les travailleurs qui se sentent constamment stressés ?

J’ai parlé avec Jakada Imani, PDG du Management Center, qui a formé des dizaines de milliers de managers dans des organisations telles que des organisations à but non lucratif, des campagnes politiques et des districts scolaires, de l’épuisement professionnel et de la manière de le prévenir.

Notre conversation a été éditée et condensée pour plus de clarté.

Caroline Mimbs Nyce : Quel contrôle les patrons ont-ils réellement sur l’épuisement professionnel ?

Jakada Imani : Nous disons souvent : « Les gens ne quittent pas leur emploi ; ils quittent les gestionnaires. Si votre responsable comprend que vous avez un rôle exposé à l’épuisement professionnel, il peut vous aider à définir des paramètres réalistes sur la façon dont vous définissez vos objectifs.

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Je travaillais avec un client il y a quelques années, au début de l’administration Trump. Ils étaient les principaux avocats des mineurs dans le système d’immigration. Et donc éteindre l’ordinateur à la fin de la journée ressemblait à une trahison. Nous avons dû reformuler à quoi ressemblera le succès.

Ce à quoi ressemble le succès, c’est de huit à 10 heures (12 heures maximum) de travail, puis de récupération. En fait, vous devez vous éloigner pour pouvoir revenir frais demain, car si vous ne le faites pas, votre taux d’erreur va augmenter. Et nous avons donc dû recadrer pour eux que gagner chaque cas et faire tout ce qu’ils pouvaient faire n’allait pas être couronné de succès à long terme. Et il a fallu que la direction dise: «Nous voulons en fait que vous ayez une charge de travail gérable. C’est déchirant et tragique, mais vous épuiser signifie que d’autres personnes ne bénéficieront pas d’une défense et d’un soutien adéquats. Et donc on ne peut pas faire ça.

Les gestionnaires et les dirigeants peuvent jouer un rôle énorme en valorisant le repos et la récupération des gens, et en comprenant cela comme faisant partie de leur travail, comme faisant partie de ce qu’ils contribuent à l’organisation.

Nycé : Favoriser le repos est-il la chose la plus importante qu’un manager puisse faire pour prévenir l’épuisement professionnel ?

Imani : Je dirais que la chose la plus importante est de se rappeler que vous gérez et travaillez avec des humains, et qu’il existe des différences entre eux. Alors individualisez-le. Vous devriez avoir des conversations du type « Hey, comment gérez-vous le stress ? Comment gérez-vous la charge de travail ? Où trouvez-vous du réconfort ? Qu’est-ce qui te remplit et te renouvelle ? »

Il n’y a pas de réponse unique pour les millions de travailleurs aux États-Unis. Pour certains, ce sont les vacances. Pour d’autres, c’est la gestion au jour le jour. Pour d’autres, c’est d’avoir un manager qui les soutient et à qui ils peuvent parler, du genre : « Hé, tu sais, je ne le ressens tout simplement pas aujourd’hui. Je me sens traînant ou je me sens déprimé ou je suis vraiment en colère et je ne peux pas me concentrer. Et le simple fait d’avoir cette discussion libère leur cerveau pour se remettre au travail.

Et enfin, nous discutons souvent avec les gens de la possibilité d’obtenir des commentaires et des commentaires de leurs employés sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas par le biais d’une évaluation en milieu d’année. Et à la fin de l’année, avoir une conversation « séjour » avec des personnes avec qui vous souhaitez rester : « Que faudrait-il pour que vous restiez encore 12 à 24 mois ? »

Nycé : Pourriez-vous poser la question directement ?

Imani : Oh ouais. Pour les plus performants et les personnes que vous souhaitez rester, nous conseillons à tous nos clients d’avoir une conversation « séjour ». Parce que l’hypothèse n’est pas qu’ils vont rester, surtout avec la Grande Démission de ces dernières années.

Nous disons aux gestionnaires de supposer que les gens font des plans qui peuvent avoir peu à voir avec l’organisation. Si vous misez sur ces personnes, vous devriez faire en sorte que cela soit transparent. Cela démontre un niveau d’appréciation et d’engagement envers eux. C’est en soi une chose fondamentale pour les gens, savoir qu’ils sont recherchés. Nous vivons dans un monde où les gens ont besoin de plus maintenant : ils ont besoin de savoir qu’ils se sentent désirés, vus et valorisés pour leurs contributions à l’organisation.

Nycé : Beaucoup d’organisations ne sont pas bien établies culturellement. Comment un manager qui travaille dans un environnement pas si génial peut-il protéger son équipe et prévenir l’épuisement professionnel ?

Imani : C’est une question difficile. Certaines organisations et institutions sont si grandes, si anciennes, si compliquées – ou la personne au sommet s’en fout complètement – ​​que les cultures peuvent être nonchalantes et toxiques.

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En tant que manager, votre relation avec vos collaborateurs individuels – les vérifier, leur demander comment s’est passé leur week-end – est un moyen de renforcer la culture. Une autre consiste à réfléchir aux attentes que vous définissez en tant que manager et à déterminer si elles sont conformes à vos valeurs et à la culture que vous essayez de générer. Ensuite, vous pouvez avoir une conversation sur la culture avec votre équipe, en expliquant clairement et explicitement la culture que vous essayez de créer.

Vous pouvez également parler à ton manager : « Hey, c’est ce que j’essaie de faire avec mon équipe. Comment l’organisation peut-elle me soutenir ? » Ou « Hé, ces choses nous empêchent d’avoir une bonne culture d’équipe. Cela conduit au roulement du personnel ou à l’insatisfaction de l’équipe. Que pouvons-nous faire pour atténuer ou résoudre ce problème ? » Gérer et inviter votre patron à vous aider à le faire un peu mieux fait bouger un peu la culture – ou du moins crée un espace pour que votre équipe ait une réalité quotidienne différente.

Nycé : Comment un manager sait-il si quelqu’un est en burn out ?

Imani : La productivité du travail plonge énormément. Ils tournaient, tournaient, et maintenant ils peinent. Ils manquent des délais. Ils manquent les enregistrements. Ils n’ont pas cette sorte de même énergie et de feu dans le ventre, ou de cohérence. Ils vous disent dans leurs gestes, parfois dans leurs mots : « Hé, comment s’est passé ton week-end ? » « C’était bien, j’ai surtout dormi. »

Nycé : Y a-t-il quelque chose que vous pensez être vraiment important que les managers sachent en ce moment ?

Imani : Tous ces trucs autour de l’abandon silencieux – et ce grognement général « à l’époque » – sont un échec du leadership. Et c’est un manque d’imagination. Parce que vous devez diriger l’équipe que vous avez réellement, pas l’équipe que vous voulez. Et donc, si vous imaginez que vous avez toutes ces personnes dans votre équipe qui sont simplement prêtes à se sacrifier pour le bien de l’entreprise et que vous dirigez sur cette base, par opposition aux personnes intéressées, compliquées, vivant dans un grand monde – une série d’événements changeants et un moment déstabilisant dans ce pays et dans le monde – alors vous ne les dirigez pas. Vous dirigez votre imagination.