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LEn regardant la situation des entreprises en Grande-Bretagne, on pourrait penser que la façon dont nous travaillons actuellement ne fonctionne pas. Selon l’Office for National Statistics, 2,8 millions de personnes au Royaume-Uni sont en arrêt de travail pour cause de maladie de longue durée, soit 700 000 de plus qu’avant la pandémie. Les employés de Deliveroo et Uber Eats sont en grève pour les salaires et les conditions de travail. Les enseignants se plaignent que les heures supplémentaires non rémunérées qu’ils sont censés effectuer s’apparentent à du « vol à la lumière du jour ». En février, le gouvernement a répondu à un vaste essai de réduction des heures de travail mené par 61 organisations en déclarant : « Nous n’avons pas l’intention d’introduire une semaine de travail de quatre jours », quel que soit le succès de ce projet pilote. Il semble que, dans tous les secteurs, de nombreux travailleurs se sentent manqués de respect et épuisés, et ni les patrons ni les décideurs politiques ne peuvent imaginer faire quoi que ce soit différemment. Mais d’après mon expérience, le travail ne doit pas nécessairement se dérouler ainsi.
Timpson, l’entreprise que j’ai rejoint en 1995, connaît à la fois du succès et prend soin de ses employés. En fait, je dirais que nous réussissons précisément parce que nous prenons soin de nos employés. Cette année, nous ouvrirons 50 nouveaux magasins, dans les rues principales et dans les parcs commerciaux, et recruterons 160 collaborateurs supplémentaires. Je crois que dans toute entreprise, si vous avez une culture forte et continuez à investir dans vos collègues, vous pouvez survivre à des périodes de perturbations.
Nous appelons cette culture le « management à l’envers ». Si vous assistiez à l’une de nos réunions du conseil d’administration, vous n’entendrez pas grand-chose de Paresh, notre directeur financier, parler d’argent, mais vous entendrez beaucoup parler du bonheur de nos collègues et des leviers que nous utilisons pour les inspirer et prendre soin d’eux. Plus nous investissons d’argent dans notre culture de gentillesse, meilleures sont les performances de l’entreprise. Ainsi, les collègues qui servent les clients ont toute autorité pour faire ce qu’ils pensent être juste. Ils peuvent ignorer les directives du bureau, à condition qu’ils s’en tiennent à nos deux seules règles : mettre l’argent dans la caisse et regarder la pièce. Tous les autres acteurs de l’entreprise sont là pour les aider, pas pour leur dire quoi faire.
De nombreuses entreprises en difficulté ne semblent pas se rendre compte que leur atout le plus précieux n’est pas le stock en rayon, mais la loyauté et la passion de leurs collègues. Lorsque les ventes chutent, les dirigeants exigent généralement que les coûts soient réduits, que les prix soient augmentés, que les investissements soient suspendus et que la formation soit ignorée. C’est le début d’une pente glissante qui conduit souvent à une augmentation des maladies, à une baisse du moral et même à des grèves. Alors que les chefs d’entreprise en difficulté sont enfermés dans des réunions pour planifier des fermetures de magasins et des suppressions d’emplois, ils pourraient peut-être envisager une autre approche.
À quoi pourrait ressembler le paysage de l’emploi en Grande-Bretagne si les patrons se demandaient : et si j’essayais de diriger la meilleure entreprise pour laquelle nos collègues aient jamais travaillé ? S’ils offraient des carottes au personnel au lieu de bâtons – comme des voyages gratuits dans les maisons de vacances appartenant à l’entreprise, des jours de congé supplémentaires le jour de leur anniversaire et des premiers jours d’école de leurs enfants, ou même lorsque leurs animaux de compagnie meurent ? Aucune de ces choses n’est impossible, ni même difficile à offrir. Ce mois-ci, par exemple, Timpson a payé l’achat de nouvelles dents à un collègue, a acheté à un autre une aire de jeux dans le jardin pour ses petits-enfants et une famille confrontée à de graves problèmes de santé a fait un voyage spécial à Disneyland Paris. Il n’est pas surprenant que ces collègues restent avec nous et offrent à nos clients un service exceptionnel. Pour obtenir beaucoup des travailleurs, il est juste de donner d’abord beaucoup.
Et si les entreprises changeaient complètement de style de leadership ? Supprimer les budgets, réduire les réunions au minimum et interdire les mémos ? Le seul comité permanent de Timpson est le comité « Arrêtez les conneries », qui traque les rapports et les processus inutiles. Vous pensez peut-être que c’est démodé, mais j’envoie aussi beaucoup de lettres manuscrites à mes collègues pour les remercier et leur souhaiter bonne chance dans leurs nouvelles fonctions. Je doute que tout cela soit enseigné dans une école de commerce.
Les meilleures techniques de gestion à l’envers seront différentes pour chaque entreprise, mais j’aimerais que davantage de managers commencent à expérimenter une manière différente de faire des affaires et à considérer leurs collègues comme des êtres humains précieux et non comme des unités de production consommables.
Les statistiques de l’emploi ne sont pas seulement des indicateurs de l’économie et des temps changeants ; ils en disent aussi beaucoup sur la façon dont nous nous traitons les uns les autres et sur le type de pays dans lequel nous voulons vivre. Diriger une entreprise est difficile, mais cela aide lorsque les collègues aiment leur travail, se sentent en confiance et sont valorisés. Plus ils sont heureux, meilleure sera l’expérience du client et plus le nom au-dessus de la porte aura de chances de survivre – et les travailleurs britanniques n’auront pas à se sentir brisés.