Francfort Les allégations de greenwashing contre DWS ont valu à Stefan Hoops, auparavant responsable des entreprises clientes à la Deutsche Bank, une promotion ultra-rapide à la tête de la filiale de fonds de l’institut. Le marketing exubérant en termes de durabilité devrait appartenir au passé, souligne le nouveau PDG.
À certains égards, cependant, Hoops voit son entreprise jouer un rôle de pionnier. Et il explique dans une interview au Handelsblatt pourquoi il pense pouvoir tenir tête aux géants du marché de l’industrie des fonds aux États-Unis.
Monsieur Hoops, il y a six mois, vous avez pris vos fonctions du jour au lendemain après le départ de votre prédécesseur Asoka Wöhrmann à la suite d’un raid sur des allégations d’écoblanchiment. À l’époque, les critiques se plaignaient de votre manque d’expérience en matière de gestion d’actifs.
Si c’est la seule critique, ça aurait pu être pire. En tant qu’économiste, j’ai beaucoup travaillé sur des questions macroéconomiques telles que la politique monétaire, les taux d’intérêt et l’inflation. Pendant mes années en tant que banquier d’affaires, après les 15 premières années de ma carrière, j’étais proche des marchés des capitaux – et les gestionnaires d’actifs faisaient partie de mes clients, plus récemment également dans la banque d’entreprise.
Ils auraient négocié un salaire fixe de 2,8 millions d’euros et une prime de 4,4 millions d’euros par an. Comment cela peut-il être justifié ? Rémunération pour un travail difficile ? Des lauriers d’avance ? Ou votre employeur veut-il s’assurer que vous n’essayez pas de vous procurer une Porsche par le biais d’intermédiaires douteux comme l’a fait votre prédécesseur ?
Nous conduisons une voiture familiale louée, il n’y a donc aucun risque d’acheter une voiture. Quant au salaire, il est toujours difficile pour la personne concernée de justifier pourquoi elle est payée un certain montant. Ayant reçu des prêts étudiants il n’y a pas si longtemps, je sais que dans le secteur financier, on parle de salaires très élevés.
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Dans votre message au personnel du DWS, vous avez dit : « Rendons Asoka fier. » Beaucoup ont trouvé la formulation malheureuse car elle signalait un « continuer comme avant » après le départ brutal de votre prédécesseur assez controversé.
Il faut se remettre dans la situation de l’époque : D’abord le parquet local, puis le PDG a changé du jour au lendemain. Les employés étaient en état d’urgence. J’avais le choix de commencer soit par la présomption d’innocence, soit par la suspicion générale. Il était important pour moi d’envoyer un signal à tout le monde : « Je suis l’un d’entre vous et je concourrai sans préjugés. »
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Mais votre prédécesseur n’a pas dû partir à cause de mauvais chiffres, mais principalement à cause de problèmes de gouvernance d’entreprise. DWS a également dû se défendre contre les allégations selon lesquelles il présentait son engagement en faveur des investissements durables de manière trop positive. Votre annonce peut donner l’impression que vous approuvez une telle culture d’entreprise.
De mon point de vue, la chose la plus importante dans cette phase était de stabiliser l’entreprise saine DWS. Je voulais éviter une sortie massive de fonds de clients ou le départ d’un certain nombre de gestionnaires de portefeuille expérimentés. Une annonce du type : « D’abord je vais tout tester, personne n’est sûr » n’aurait pas été utile. Entre-temps, cependant, nous avons modifié certaines choses.
Par exemple, vous avez considérablement restructuré le directoire. Était-ce avec les changements?
Nous avons maintenant une équipe de direction solide, composée de trois femmes et trois hommes, pleinement motivés pour faire avancer l’entreprise. Je me sens très à l’aise avec la composition.
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Les enquêtes internes sur les allégations de greenwashing sont presque terminées. Quelles conclusions en avez-vous tirées ?
Veuillez comprendre que je ne souhaite pas commenter les enquêtes officielles en cours. Au vu de nos enquêtes internes, nous pouvons dire que nous maintenons nos publications et nos prospectus. Mais avec le recul, on peut déjà voir qu’il y a eu un marketing exubérant sur le thème de la durabilité pendant un certain temps – non seulement dans la gestion d’actifs, soit dit en passant, mais dans de nombreux secteurs. Nous devrions tous être plus prudents à ce sujet.
Sur une échelle allant de naïf à coupable, comment évaluez-vous ce qui n’a pas fonctionné chez DWS ?
Je ne peux pas faire grand-chose avec de telles catégories, et ce n’est pas à nous d’en juger.
Selon Stefan Hoops, la marque DWS n’est pas à gagner.
(Photo : Reuters)
Ils ont maintenant introduit une sorte d’audit écologique. Tu n’aurais pas pu faire ça depuis le début ?
Il n’est pas rare qu’un nouveau domaine de croissance apprenne progressivement. Je suppose que d’autres gestionnaires d’actifs mettront en place des structures comparables à l’avenir.
Le secteur de la durabilité ne s’arrête pas. DWS a récemment déclassé plusieurs de ses fonds de la catégorie européenne des fonds « vert foncé » – les fonds dits de l’article 9 – à la catégorie des fonds « vert clair » – les fonds de l’article 8. Était-ce un autre cas de marketing exubérant ?
non Dans ce cas, les réglementations européennes existantes ont simplement été clarifiées et renforcées. En conséquence, de nombreux gestionnaires d’actifs ont dû ajuster la classification de leurs fonds. D’ailleurs, nous sommes parmi ceux qui ont pris très tôt la décision de recatégoriser. De tels changements continueront probablement d’être apportés à l’avenir tant que les règles seront modifiées et précisées.
La réglementation devient de plus en plus stricte et, aux États-Unis, les sociétés de fonds qui agissent « trop » vertes du point de vue des États gouvernés par les républicains sont sanctionnées par des annulations de commandes. La durabilité est-elle toujours le problème de croissance qu’elle était ? La société de fonds américaine Vanguard vient de se retirer de l’initiative de protection du climat « Net Zero Asset Managers ».
Nous n’avons pas l’intention de nous retirer de telles initiatives. Mais bien sûr, ce n’est pas bon quand les gros concurrents le font. Nous devrions tous faire une pause et réfléchir à la manière dont nous pouvons avancer ensemble au lieu de tomber dans des camps. Le sujet est socialement important, et il l’est aussi pour nos clients.
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Parlons de votre stratégie. Ils ont annoncé leur intention d’étendre leurs activités de fonds négociés en bourse sur le marché américain hautement concurrentiel. N’y avait-il plus d’options prometteuses ?
Nous avons toutes les conditions de départ nécessaires, les licences appropriées, le plateau technique nécessaire, une marque reconnue. Notre équipe a clairement indiqué ce qui est nécessaire pour la croissance dans ce domaine : plus de personnel, plus de marketing et que nous apportons plus rapidement de nouvelles idées de produits sur le marché.
Et c’est suffisant pour survivre face à des géants du fonds comme Vanguard ?
Si nous voulions répliquer les indices boursiers bien connus et larges comme le S&P 500 ou le MSCI World, la réponse serait non. Mais lorsqu’il s’agit de fonds gérés passivement qui abordent des thèmes spécifiques, qui sont ajustés en fonction de la devise ou qui reflètent un secteur spécifique, nous avons une opportunité. Dans ce segment, il est important d’avoir le nez pour une nouvelle idée de sujet et, si possible, d’être le premier à mettre un produit sur le marché. La croissance est la plus forte avec de tels fonds indiciels sur mesure.
Alors vous cherchez votre chance dans le créneau ?
Oui, bien que les créneaux aux États-Unis soient très importants car ce marché est tout simplement énorme. Nous prévoyons une croissance du marché de 25 % dans ces créneaux. Et en fin de compte, il n’y a que deux options avec les fonds indiciels : soit vous y allez à fond et investissez – soit vous abandonnez complètement l’entreprise. L’équipe a dit ce qu’il faut pour grandir. C’est ce qu’il a obtenu – et maintenant il doit livrer.
>> Lire ici : Les gestionnaires de fortune américains surperforment la concurrence
Quand il s’agit d’acquisitions, vous êtes réticent. Pourquoi?
Nous avons annoncé que nous rendrons notre capital excédentaire à nos actionnaires après l’assemblée générale annuelle de mai 2024 si nous ne l’avons pas dépensé d’ici là pour des acquisitions intéressantes ou des initiatives de croissance organique. Je pense que c’est juste, parce que l’argent ne nous appartient pas. Notre principal objectif financier est de créer des bénéfices distribuables pour nos actionnaires. Il ne s’agit pas de pouvoir dire que nous avons fait quelque chose avec l’argent – les nouvelles transactions ou acquisitions doivent ajouter de la valeur.
Poursuivez-vous toujours l’objectif autrefois fixé par la Deutsche Bank de faire de DWS l’un des dix premiers mondiaux en termes d’actifs sous gestion ?
L’accent mis sur ce seul paramètre ne me suffirait pas. Je souhaite acquérir des talents par le biais d’acquisitions ou développer l’entreprise avec des investissements alternatifs. D’autre part, acheter des fonds du marché monétaire à grande échelle et à faible marge juste pour ajouter quelques centaines de milliards aux actifs sous gestion n’aurait pas de sens. Le marché le voit aussi de cette façon. Certains gestionnaires d’actifs gèrent moins d’actifs que nous, mais valent nettement plus en bourse.
Vous préférez donc faire partie des dix meilleurs gestionnaires de fortune mesurés par la capitalisation boursière ?
Ce serait un bon objectif, mais bien sûr ambitieux. Par contre, il me reste encore quelques années. Au moment où je prendrai ma retraite comme prévu en 2047, cela devrait fonctionner (des rires).
Pour augmenter votre capitalisation boursière, vous pourriez également vous passer de la structure inhabituelle d’une société en commandite d’actions, que beaucoup d’investisseurs internationaux n’aiment pas.
Vous m’excuserez de ne pas faire de commentaire spécifique à ce sujet. En général, en tant que direction, nous nous efforçons d’augmenter le cours de l’action de DWS. Si les investisseurs font des suggestions qui seraient propices à cela, nous sommes heureux de les prendre en compte. Incidemment, le cours de nos actions bénéficierait également si plus de 15 % de nos actions étaient librement négociables. J’apporte ces points aux discussions avec notre principal actionnaire, Deutsche Bank. La manière dont cela est mis en œuvre ne dépend pas uniquement de nous.
Récemment, il y a également eu des spéculations quant à savoir si DWS changerait à nouveau de nom, car la marque n’est pas aussi connue sur de nombreux marchés étrangers qu’en Allemagne. Quelle est la situation actuelle ?
Le contexte de cette spéculation est probablement que j’ai demandé dans toutes les régions quelles mesures aideraient à renforcer les ventes. DWS est très connu en Allemagne, mais pas dans d’autres pays comme la Corée. Par exemple, notre ancien nom Deutsche Asset Management fonctionnait bien parce que les investisseurs appréciaient l’association avec Deutsche Bank. Dans d’autres pays, c’est encore différent. Cependant, il n’a jamais été question de changer notre nom. La marque DWS n’est pas à gagner.
Monsieur Hoops, merci beaucoup pour l’interview.
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