Par Sujaya Banerjee
L’une des retombées indéniables de ces temps de rupture a été la refonte de la dynamique employeur-employé sur le lieu de travail, notamment dans le contexte de la performance et de la productivité.
Le travail à domicile, ou le travail à distance, était une commodité importante pour faciliter les affaires et la productivité, et a en fait été décrit comme le plus grand programme de transition mondial de ces derniers temps. Il a servi son objectif en temps de crise, mais non sans un prix pour de nombreuses organisations qui ont lutté avec des gestionnaires de personnel insuffisamment préparés, des processus de travail peu familiers et le déploiement de technologies pour le travail autonome, se contentant la plupart du temps de la « performance basée sur les meilleurs efforts ».
Beaucoup ont affirmé que les cultures de travail toxiques développées à cette époque avaient accentué le déplacement des talents à mesure que les marchés du travail s’ouvraient. Pour les non-initiés, les cultures de travail toxiques sont marquées par des pratiques, des politiques et des styles de gestion qui perpétuent les habitudes malsaines et les conflits entre les équipes.
Une recherche indique les dimensions suivantes des cultures toxiques :
* Manque de liberté pour s’exprimer, expérimenter, apporter votre moi authentique au travail, styles de leadership de commandement et de contrôle enrégimentés
* Mauvaise communication au sein de l’organisation, entraînant un manque de compréhension et une déconnexion entre les équipes – problèmes multipliés par le travail en silo
* Microgestion par des gestionnaires de personnes qui ne sont pas sûrs, ne sont pas sûrs de la performance et perpétuent la peur
* Manque de confiance qui se perpétue à tous les niveaux, ce qui rend difficile la prédiction du succès et la validation de la performance – impacte les équipes, les parties prenantes externes, la direction
*Laisser glisser les mauvais comportements ou aucune conséquence pour les mauvais comportements, ce qui rend inévitable une réduction de « l’expérience de travail »
Une autre recherche de premier plan a indiqué que les cultures de travail toxiques étaient :
*Irrespectueux : Manque de considération, de courtoisie et de dignité envers les autres
*Non éthique : Malhonnête dans les engagements pris envers les clients et les uns envers les autres, y compris le manque de conformité réglementaire
* Talents non inclusifs à divers : Cultures de copinage et de népotisme avec désintérêt pour la voix des employés
* Compétition acharnée : poignarder dans le dos et être impitoyable sur le lieu de travail
* Abus : L’intimidation, le harcèlement et l’hostilité ne sont pas contrôlés
Si l’un de ces éléments vous semble familier, il faudra y remédier de toute urgence car il a déjà eu un impact sur l’adhérence des talents, tout comme nous voudrions peut-être justifier l’attrition en tant que « condition du marché ». Cela nécessite une attention urgente car cela a peut-être déjà commencé à éroder votre marque employeur pour les nouveaux talents.
Les cultures de travail d’équipe pour la productivité sont largement définies par l’interaction entre la façon dont le travail est réparti et le soutien que le gestionnaire fournit à la performance. Cela doit commencer par les gestionnaires du personnel et remonter jusqu’à la haute direction de toute organisation.
Cela commence par : Qu’est-ce que nous avons besoin que vous fassiez/accomplissez ? Et doit inclure : Comment puis-je vous aider à y arriver ? C’est au cœur de jouer le rôle de connecteur au sein des organisations et de tirer parti de l’espace d’intimité professionnelle, auquel seul le gestionnaire immédiat a accès.
Ne pas recevoir de courtoisie et de soutien à ce stade peut être débilitant pour la contribution et la performance. Cela est vrai encore plus haut dans la hiérarchie où les managers dirigent d’autres managers et des professionnels seniors. Le manque de compassion dans cet espace est aigu, en particulier pour les recrues seniors latérales qui sont laissées à elles-mêmes et font preuve de performance avec souvent peu ou pas de soutien du tout.
Voici quelques astuces à considérer pour commencer à transformer votre culture et surtout lutter contre les énergies toxiques sur le lieu de travail :
*Investissez dans une découverte ou une réévaluation de vos structures, politiques, programmes, styles de communication et de gestion, ouvrez-vous aux commentaires
Le gestionnaire de personnel est le poste le plus important au sein de toute organisation pour définir les livraisons de travail, la culture et le moral. Il doit y avoir des critères rigoureux pour se qualifier pour être un gestionnaire de personnes. Ce n’est pas seulement la récompense de niveau supérieur pour la résidence et la fidélité, cela peut déclencher un cercle vicieux menaçant la rétention aux niveaux suivants
*Le leader en tant que coach est un style important que chaque organisation doit adopter pour réduire la toxicité de la distance hiérarchique et permettre de gérer la dynamique de plusieurs générations au travail
* Les styles de gestion transactionnels, bureaucratiques et laissez-faire doivent être abordés en ayant des mécanismes pour suivre les commentaires réguliers des équipes aux dirigeants. Cela ne peut pas prendre trop de temps pour obtenir de l’aide pour les équipes aux prises avec ce
* Les styles de commande et de contrôle sont passés. Les styles de gestion du nouvel âge sont démocratiques avec une voix, inclusifs pour la prise de décision, créant une appropriation et une responsabilité pour les résultats et la performance
* Le leadership de service est le besoin de l’heure avec une capacité à combiner la responsabilité avec les cultures de compassion
* Préparer les gestionnaires de personnel au leadership quotidien en créant des espaces de réflexion et d’apprentissage est essentiel. Ce sont facilement les moments les plus difficiles pour diriger des entreprises et des personnes. Les espaces de création de sens sont le besoin de l’heure
*Enfin, la prise en compte du bien-être holistique et du bien-être est le fondement d’un lieu de travail heureux. Le soutien au bien-être des employés par le leadership au quotidien est le signe d’un milieu de travail raffiné et centré sur l’humain qui se prépare à réussir grâce aux gens au 21e siècle
L’opportunité de ces temps est la manifestation d’un leadership personnel à tous les niveaux que les lieux de travail doivent permettre pour construire des cultures durables de haute performance. La conviction qu’il y a un leader en chacun de nous et que notre travail le plus important dans la vie libère ce leader.
(L’auteur est le PDG de Capstone People Consulting)
L’une des retombées indéniables de ces temps de rupture a été la refonte de la dynamique employeur-employé sur le lieu de travail, notamment dans le contexte de la performance et de la productivité.
Le travail à domicile, ou le travail à distance, était une commodité importante pour faciliter les affaires et la productivité, et a en fait été décrit comme le plus grand programme de transition mondial de ces derniers temps. Il a servi son objectif en temps de crise, mais non sans un prix pour de nombreuses organisations qui ont lutté avec des gestionnaires de personnel insuffisamment préparés, des processus de travail peu familiers et le déploiement de technologies pour le travail autonome, se contentant la plupart du temps de la « performance basée sur les meilleurs efforts ».
Beaucoup ont affirmé que les cultures de travail toxiques développées à cette époque avaient accentué le déplacement des talents à mesure que les marchés du travail s’ouvraient. Pour les non-initiés, les cultures de travail toxiques sont marquées par des pratiques, des politiques et des styles de gestion qui perpétuent les habitudes malsaines et les conflits entre les équipes.
Une recherche indique les dimensions suivantes des cultures toxiques :
* Manque de liberté pour s’exprimer, expérimenter, apporter votre moi authentique au travail, styles de leadership de commandement et de contrôle enrégimentés
* Mauvaise communication au sein de l’organisation, entraînant un manque de compréhension et une déconnexion entre les équipes – problèmes multipliés par le travail en silo
* Microgestion par des gestionnaires de personnes qui ne sont pas sûrs, ne sont pas sûrs de la performance et perpétuent la peur
* Manque de confiance qui se perpétue à tous les niveaux, ce qui rend difficile la prédiction du succès et la validation de la performance – impacte les équipes, les parties prenantes externes, la direction
*Laisser glisser les mauvais comportements ou aucune conséquence pour les mauvais comportements, ce qui rend inévitable une réduction de « l’expérience de travail »
Une autre recherche de premier plan a indiqué que les cultures de travail toxiques étaient :
*Irrespectueux : Manque de considération, de courtoisie et de dignité envers les autres
*Non éthique : Malhonnête dans les engagements pris envers les clients et les uns envers les autres, y compris le manque de conformité réglementaire
* Talents non inclusifs à divers : Cultures de copinage et de népotisme avec désintérêt pour la voix des employés
* Compétition acharnée : poignarder dans le dos et être impitoyable sur le lieu de travail
* Abus : L’intimidation, le harcèlement et l’hostilité ne sont pas contrôlés
Si l’un de ces éléments vous semble familier, il faudra y remédier de toute urgence car il a déjà eu un impact sur l’adhérence des talents, tout comme nous voudrions peut-être justifier l’attrition en tant que « condition du marché ». Cela nécessite une attention urgente car cela a peut-être déjà commencé à éroder votre marque employeur pour les nouveaux talents.
Les cultures de travail d’équipe pour la productivité sont largement définies par l’interaction entre la façon dont le travail est réparti et le soutien que le gestionnaire fournit à la performance. Cela doit commencer par les gestionnaires du personnel et remonter jusqu’à la haute direction de toute organisation.
Cela commence par : Qu’est-ce que nous avons besoin que vous fassiez/accomplissez ? Et doit inclure : Comment puis-je vous aider à y arriver ? C’est au cœur de jouer le rôle de connecteur au sein des organisations et de tirer parti de l’espace d’intimité professionnelle, auquel seul le gestionnaire immédiat a accès.
Ne pas recevoir de courtoisie et de soutien à ce stade peut être débilitant pour la contribution et la performance. Cela est vrai encore plus haut dans la hiérarchie où les managers dirigent d’autres managers et des professionnels seniors. Le manque de compassion dans cet espace est aigu, en particulier pour les recrues seniors latérales qui sont laissées à elles-mêmes et font preuve de performance avec souvent peu ou pas de soutien du tout.
Voici quelques astuces à considérer pour commencer à transformer votre culture et surtout lutter contre les énergies toxiques sur le lieu de travail :
*Investissez dans une découverte ou une réévaluation de vos structures, politiques, programmes, styles de communication et de gestion, ouvrez-vous aux commentaires
Le gestionnaire de personnel est le poste le plus important au sein de toute organisation pour définir les livraisons de travail, la culture et le moral. Il doit y avoir des critères rigoureux pour se qualifier pour être un gestionnaire de personnes. Ce n’est pas seulement la récompense de niveau supérieur pour la résidence et la fidélité, cela peut déclencher un cercle vicieux menaçant la rétention aux niveaux suivants
*Le leader en tant que coach est un style important que chaque organisation doit adopter pour réduire la toxicité de la distance hiérarchique et permettre de gérer la dynamique de plusieurs générations au travail
* Les styles de gestion transactionnels, bureaucratiques et laissez-faire doivent être abordés en ayant des mécanismes pour suivre les commentaires réguliers des équipes aux dirigeants. Cela ne peut pas prendre trop de temps pour obtenir de l’aide pour les équipes aux prises avec ce
* Les styles de commande et de contrôle sont passés. Les styles de gestion du nouvel âge sont démocratiques avec une voix, inclusifs pour la prise de décision, créant une appropriation et une responsabilité pour les résultats et la performance
* Le leadership de service est le besoin de l’heure avec une capacité à combiner la responsabilité avec les cultures de compassion
* Préparer les gestionnaires de personnel au leadership quotidien en créant des espaces de réflexion et d’apprentissage est essentiel. Ce sont facilement les moments les plus difficiles pour diriger des entreprises et des personnes. Les espaces de création de sens sont le besoin de l’heure
*Enfin, la prise en compte du bien-être holistique et du bien-être est le fondement d’un lieu de travail heureux. Le soutien au bien-être des employés par le leadership au quotidien est le signe d’un milieu de travail raffiné et centré sur l’humain qui se prépare à réussir grâce aux gens au 21e siècle
L’opportunité de ces temps est la manifestation d’un leadership personnel à tous les niveaux que les lieux de travail doivent permettre pour construire des cultures durables de haute performance. La conviction qu’il y a un leader en chacun de nous et que notre travail le plus important dans la vie libère ce leader.
(L’auteur est le PDG de Capstone People Consulting)