- Après avoir interrogé près de 100 employés actuels et anciens, deux journalistes du NYT révèlent la véritable portée des activités de McKinsey.
- Le secret obsessionnel de l’entreprise profite davantage à McKinsey qu’à ses clients, en particulier lorsqu’il s’agit de conflits d’intérêts.
- Ceci est une critique de livre. Les pensées exprimées sont celles de l’auteur.
La popularité et le prestige associés au conseil en tant que profession choisie par nos meilleurs et plus brillants ont démontré une durabilité remarquable.
Pendant plusieurs décennies, à travers des changements sismiques dans la culture et l’économie, environ 20 à 25% des diplômés MBA des écoles de commerce les plus sélectives ont constamment insisté pour devenir consultants. La banque d’investissement, autrefois encore plus en vogue que le conseil comme piste d’atterrissage pour les plus ambitieux, attire désormais une fraction de ce qu’elle faisait à l’apogée de l’industrie. Même à la start-up folle Stanford Business School, sans doute la plus sélective de toutes ces institutions, 19% de la dernière promotion diplômée est allée dans le conseil. En revanche, la banque d’investissement a attiré 1% – au cours de la dernière année où l’école a pris la peine de la déclarer comme une catégorie distincte.
Il existe un certain nombre de raisons structurelles au déclin de l’i-banking, notamment l’impact de la technologie sur les ventes et les échanges, mais le secteur ne s’est jamais complètement remis de l’atteinte à sa réputation justifiable qu’il a subie pour précipiter la crise financière mondiale de 2007-2008.
Selon les recherches exhaustives When McKinsey Comes to Town: The Hidden Influence of the World’s Most Powerful Consulting Firm, par les journalistes du New York Times Walt Bogdanich et Michael Forsythe, le conseil a évité ce destin en se présentant avec succès comme un moyen de bien faire en faisant bien.
Dans un chapitre intitulé « Wealth Without Guilt: McKinsey Values », les auteurs détaillent jusqu’où va le plus grand consultant mondial pour transmettre l’idée qu’il est préoccupé par l’amélioration non seulement des performances de l’entreprise, mais aussi de la vie des gens et de la société dans son ensemble. Par exemple, un problème commercial typique utilisé dans les entretiens avec les candidats pourrait être « comment améliorer la distribution des vaccins en Afrique », selon le livre.
Maison aléatoire de pingouin
De l’avis de Bogdanich et Forsythe, cependant, cet autoportrait de McKinsey en tant que culture axée sur les valeurs est profondément trompeur. En effet, ils soutiennent que la valeur fondamentale articulée de McKinsey – constamment numéro un sur une liste changeante de quinze valeurs d’entreprise officielles sur plusieurs décennies – est en fait la source de ses problèmes profonds. « Faire passer les intérêts du client avant l’entreprise » peut sembler bénin, mais s’il est poussé à l’extrême, il peut être insidieux, en particulier lorsqu’il s’agit de prendre en charge des clients douteux et d’être prêt à faire passer leurs intérêts avant les préoccupations sociétales plus larges.
Les auteurs trouvent les empreintes digitales de McKinsey sur la plupart des grands scandales d’entreprise des dernières générations, des grandes sociétés de tabac à partir des années 1950 aux grandes sociétés pharmaceutiques dans les années qui ont conduit aux scandales des opioïdes. Plus frappant est leur effort pour impliquer l’entreprise dans une longue liste de maux sociaux et économiques plus larges comme l’inégalité des revenus, l’épuisement de la classe moyenne et la crise financière de 2007-2008. Le premier peut sembler exagéré, mais les preuves que Bogdanich et Forsythe amassent sont impressionnantes.
Par exemple, c’est McKinsey dans les années 1950 qui a inventé le brillant secteur d’activité consistant à vendre une justification indépendante pour que les PDG se paient des centaines de fois plus que leur travailleur moyen. Aujourd’hui, ce sale boulot incombe en grande partie à des consultants spécialisés en rémunération, mais tout a commencé avec McKinsey, suggère le livre.
Maintes et maintes fois, McKinsey a fourni les fondements intellectuels, souvent fragiles et toujours formulés avec des mises en garde appropriées, pour le pire comportement d’entreprise possible. Qu’il s’agisse de répandre l’évangile de la titrisation qui a soutenu le boom des prêts hypothécaires à risque ou d’inciter les folies de l’externalisation et de la délocalisation qui ont été portées à des extrêmes comiques, c’est McKinsey qui a d’abord développé puis commercialisé de manière agressive la boîte à outils sous-jacente, le suggèrent les auteurs.
Un voile de secret
Le fait que le lien profond de McKinsey avec bon nombre de ces sociétés et politiques n’ait pas été bien connu est en partie dû à l’attention obsessionnelle de l’entreprise sur le secret, imposée par un réseau d’accords de non-divulgation stricts. Cela rend le reportage qui est entré dans « Quand McKinsey arrive en ville » d’autant plus remarquable, les auteurs ayant interviewé près de 100 employés actuels et anciens, certains enregistrés, et déterré non seulement de nombreux jeux de diapositives PowerPoint confidentiels – apparemment la pièce de monnaie de McKinsey domaine – mais des informations secrètes sur les clients et la facturation révélant la véritable portée des activités de l’entreprise.
Bien que le secret obsessionnel soit justifié par son engagement inébranlable envers ses clients, il semble parfois profiter davantage à McKinsey qu’à ses clients, en particulier en ce qui concerne la question des conflits d’intérêts. Les auteurs ont interrogé des représentants du gouvernement qui ont engagé McKinsey et ont déclaré qu’ils ignoraient que l’entreprise représentait simultanément les entreprises mêmes qu’elle était censée réglementer. La volonté de McKinsey de représenter plusieurs clients dans le même secteur – fournissant souvent des conseils étrangement similaires – est au cœur de son modèle commercial très réussi. Il explique également comment certaines de ses idées les plus controversées – de la titrisation hypothécaire aux pratiques de commercialisation des opioïdes, en passant par l’encouragement des compagnies d’assurance à refuser les réclamations légitimes ou à proposer des règlements lowball – ont pu rapidement balayer un secteur. Les auteurs suggèrent même que McKinsey sert effectivement de relais entre les entreprises qui ne peuvent pas légalement collaborer directement en vertu des lois antitrust mais qui sont libres d’utiliser toutes les mêmes conseils d’une source commune.
À plusieurs niveaux, l’engagement historique de McKinsey envers de plus grandes valeurs semble à la fois louable et authentique. Les jeunes consultants peuvent refuser de travailler sur des projets auxquels ils s’opposent et sont encouragés à s’exprimer, explique le livre. Le cabinet s’est engagé dans d’importants travaux pro bono; même ce cas d’interview sur la distribution de médicaments en Afrique est basé sur une mission réelle. Bien qu’il fournisse quelques indices alléchants, « Quand McKinsey arrive en ville » n’explique pas vraiment comment, pourquoi et quand ces valeurs généralement louables sont devenues si apparemment inefficaces pour guider la prise de décision des partenaires.
Mais comme le notent les auteurs, c’est précisément parce que l’institution continue d’attirer plus que sa juste part de jeunes professionnels à la fois talentueux et idéalistes qu’ils ont pu lever le voile du secret.
Que McKinsey continue d’avoir un tel attrait à l’avenir semble au moins discutable.
Jonathan A. Knee est professeur de pratique professionnelle à la Columbia Business School et conseiller principal à Evercore. Son livre le plus récent est « The Platform Delusion: Who Wins and Who Loses in the Age of Tech Titans ».